Опыт создания и управления вертикально-интегрированными структурами

     Вертикально-интегрированных  нефтяных компаний в мире существует около 100. Среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20 [13, с.65].

     Развитие  интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах:

1) прямых  инвестиций с созданием новых  объектов в сферах производства  и сбыта;

2) приобретения  материальных финансовых активов  существующих компаний (слияние  или поглощение);

3) реализации  совместных проектов и образования  совместных компаний.

     Эффективное производство на нефтеперерабатывающих предприятиях возможно лишь при условии их обеспечения минимально необходимым уровнем загрузки. Информационная система в рамках ВИНК позволяет избежать простоев, неритмичной работы, что в конечном итоге должно способствовать повышению рентабельности производства [22].

     Немаловажным  фактором, определяющим эффективность  функционирования ВИНК, является создание системы работы с персоналом, способствующей повышению квалификации работников и внедрению новых, разработанных в рамках структуры методов оплаты и стимулирования труда [22].

     Эти критерии составляют основу обеспечения  одного их важнейших принципов формирования ВИНК - принципа экономической заинтересованности всех звеньев, входящих в состав этих структур [22].

     Исследования взаимосвязи интеграции и инновационных процессов проводятся на основе анализа состояния основных фондов и динамики инвестиций, показателей инновационной деятельности и процессов интеграции (1992 - 2005гг.) [13, с.64].

     В химической и нефтехимической промышленности в 1999 - 2003 гг. формировались цепочки от природных углеводородов до потребительских товаров.

     Нефтяные  компании России редко включают потенциальных  инноваторов в свои технологические цепочки. Наиболее яркими исключениями являются ОАО «ЛУКОИЛ» и ОАО «Татнефть», которые дают примеры как вертикальной, так и горизонтальной интеграции.

     Вертикальная  интеграция (вдоль технологических «цепочек») включает производителей как инновационного, так и традиционного продукта. К последним относятся, в первую очередь, поставщики энергии и значительной части сырого материала. Интеграция такого рода участников технологической «цепочки» направлена уменьшение «двойной надбавки» соответственно, увеличения прибыли всех субъектов в качестве источника финансирования нововведений.

     Существенная  часть интегрированных структур включает производителей инновационных  продуктов, связанных отношениями  обмена. В таких случаях имеет место установление иерархической организационной формы для инновационного процесса [13, с.65].

     Протекание  инновационного процесса в пределах интегрированной структуры позволяет снизить транзакционные и производственные, а также устранить экономические риски нововведений на каждом его этапе.

     Новые условия хозяйствования, в которых осуществляется экономическое развитие в ХХ столетии, связанное с бурными процессами развития интеграции производства и глобализации, требуют активизации деятельности отечественных нефтегазовых ВИНК. 

         3.2. Развитие ОАО «Татнефть» как вертикально-интегрированной компании 

     С переходом к рыночной экономике постоянно усиливается роль и место регионов в жизни общества. Объективная необходимость регионализации экономической реформы проявляется в том, что руководство субъектов Федерации становится настойчивее в стремлении объединить экономику своего региона для решения задач хозяйственного и социального развития.

     Намечается  тенденция к образованию региональных интеграционных образований различного характера и назначения, что предполагает реорганизацию сложившихся в регионе организационных структур производства.

     Крупнейшей  нефтяной компанией Республики Татарстан (РТ) является ОАО «Татнефть», которая  по объему годовой добычи занимает 6-е место среди российских нефтяных компаний и 32-е в мире, а по объему подтвержденных запасов - 21-е место в мире. Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 млн.т, газа - более 700 млн.м³.

     В настоящее время ОАО «Татнефть» представляет вертикально-интегрированную холдинговую структуру, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические предприятия, а также предприятия, реализующие продукты нефтепереработки и нефтехимии [24].

     Под торговой маркой ОАО «Татнефть» действуют 547 автозаправочных станций и комплексов. Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности. В настоящее время ОАО «Татнефть» осуществляет разработку 77 нефтяных лицензионных месторождений в Республике Татарстан. Кроме территории Татарстана, ОАО «Татнефть» вместе со своими дочерними предприятиями продолжает поиск и разработку запасов нефти на территории Калмыкии, Оренбургской, Самарской и Ульяновской областей. Успешно были продолжены зарубежные контракты «Татнефти»: в дополнение к уже имеющимся, в 2006 г. Компания приобрела на аукционе в Ливии 3 участка с прогнозными извлекаемыми запасами около 1 млрд тонн нефти.

       Под контролем ОАО «Татнефть» находится девять предприятий нефтехимии из разных регионов. Выстраивание интегрированных технологических «цепочек» обеспечивает контроль над 73% производства стирола, 30% производства синтетических каучуков. Интеграция позволяет инвестировать в создание новых мощностей для производства современных видов каучука и автомобильных шин [13, с.65].

     В нефтедобывающем и нефтеперерабатывающем  комплексе Республики Татарстан нерешенность актуальных проблем совершенствования технологической структуры переработки сырья вплоть до конечных продуктов не позволяет достичь достаточного уровня рентабельности предприятий.

     Два республиканских гиганта ОАО  «Татнефть» и ОАО «Нижнекамскнефтехим» являются стрежнем вертикальных структур.

     ООО УК «Татнефть-Нефтехим» - одна из крупнейших управляющих компаний, образованная в июле 2002 с целью эффективного управления группой предприятий, входящих нефтехимический комплекс, для оптимизации их затрат, прибыли и инвестиционных проектов, расширения рынка товаров и услуг, увеличения выпуска шин и РТИ, повышения качества выпускаемой продукции, а также для достижения наиболее эффективного использования активов общества [13, с.65].

     Основная задача, которая поставлена перед управляющей компанией «Татнефть-Нефтехим» - это вывод входящих в нее нефтехимических предприятий на более высокий уровень эффективности производства с выпуском качественно новой продукции, а так же обеспечение их финансовой устойчивости в перспективе.

     Как уже упоминалось до этого, сегодня в состав холдинга входят 9 предприятий. Среди них ОАО «Нижнекамскшина», ОАО «Нижнекамский завод технического углерода», «Нижнекамский механический завод», ООО «Татнефть-Нефтехим Ойл», «Татнефть-Нефтехимснаб», ООО «Торговый дом «КАМА», а также ЗАО «Ярполимермаш-Татнефть» и ОАО «Ефремовский завод синтетического каучука».

     В общей сложности на предприятиях нефтехимического комплекса трудятся около 20 тысяч человек. Причем, большая  часть из них - работает на нижнекамском шинном объединении, который остается основным и самым  крупным производством в управляющей компании. Собственно, вокруг ОАО «Нижнекамскшина» и строится основная производственная цепочка.

     Практически все предприятия УК «Татнефть-Нетехим» являются либо сопутствующими производствами, либо значительной степени ориентированы на нужды личного объединения.

     Только  «Татнефть-Нефтехим Ойл» - завод по производству синтетических масел - является совершенно новым и независимым от ОЛО «Нижнекамскшина» предприятием.

     Отсюда  следует, что о работе холдинга «Татнефть-Нефтехим»  во многом можно судить по результатам  деятельности шинного объединения, которые в прошлом году были весьма успешными. Прежде всего, полностью  погашена задолженность по налогам и сборам ОАО «Нижнекамскшина», хотя еще несколько лет назад она составляла более 2,5 миллиарда рублей.

     Для более эффективного управления деятельностью  предприятий нефтехимического комплекса планируется проведение ряда мероприятий, направленных на создание качественно нового уровня организационной структуры УК «Татнефть-Нефтехим». Прежде всего, эти изменения направлены на оптимизацию издержек производства и централизацию ключевых функций [13, с.65].

     С этой целью ОАО «Татнефть» принято  решение о выводе непрофильных и сервисных видов деятельности из состава предприятий и создании общих центров обслуживания.

       В частности, планируется сделать  самостоятельными единицами механические и автотранспортные службы предприятий, службы капитального строительства и управления собственностью. Механические службы, например, объединяются на базе «Нижнекамского механического завода», который имеет более высокие объемы производства и многолетний опыт. Транспортные службы, объединившись, станут самостоятельным юридическим лицом - обществом с ограниченной ответственностью, которое будет строить свои отношения с предприятиями холдинга на договорных условиях. То же самое относится и к управлениям общепита [13, с.65].

     Кроме этого, из состава предприятий будут  выведены и объединены складские хозяйства и подразделения охраны, а общежития и дома, находящиеся на балансе объединений и заводов нефтехимического холдинга, будут переданы в коммунальную собственность. Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим» считает, что результатами реализации данных проектов должна стать оптимизация затрат предприятий, повышение качества товаров и услуг, оказываемых сервисными службами. Это позволит холдингу поступательно двигаться вперед, и о дальнейшем уверенно решая поставленные перед ним задачи [13, с.65].

     Принятая  правительством Республики Татарстан  программа развития нетегазохимического комплекса на 2004-2008 годы включала следующие основные блоки: развитие сырьевого обеспечения комплекса, формирование технологической инновационной политики, политики ресурсо- и энергосбережения, повышения качества, развитие малого среднего предпринимательства, обеспечение экологической и промышленной безопасности, социальная политика и развитие кадрового потенциала.

     К 2008 году объем нефтепереработки в  Республике Татарстан примерно вырос с 7 до 14 млн. тонн в год. Ключевым фактором реализации программы является финансирование инвестиционных проектов.

       Создание и функционирование  ВИНК в республике освобождает  органы власти от несвойственных  им функций по координации взаимоотношений предприятий нефтедобычи, переработки и химии. Однако эффективность функционирования ВИНК в настоящее время зависит также и от системы налогообложения: изменения экспортных пошлин, акцизов и нового налога на дополнительный доход [13, с.66].

     Следует сказать, что  для реализации поставленных целей необходимо дальнейшее совершенствование организационной структуры Компании.

     Это предполагает интеграцию нефтеперерабатывающих предприятий и организаций, осуществляющих распределение продукции, включая ее транспортировку и сбыт.

     Для этого потребуется и строительство новых нефтеперерабатывающих объектов па территории Татарстана и, возможно, приобретения предприятий, недостающих в производственной цепи (нефтепереработка и сбыт), с целью дальнейшего углубления вертикальной интеграции [12, с.63].

     Таким образом, по данной главе можно сделать вывод, что для нефтегазохимической отрасли характерно создание и функционирование вертикально-интегрированных структур, в которых происходит объединение всех звеньев цепочки, связанных одним производственно-хозяйственным циклом: производство – переработка – продажа конечных продуктов. Вертикальная интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компаний нефтегазохимической отрасли и их выживаемость в конкурентной борьбе.

     В Республике Татарстан одним из стержней вертикальных структур является ОАО « Татнефть», представляющий собой вертикально-интегрированную холдинговую структуру , в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические предприятия, а также предприятия, реализующие продукты нефтепереработки и нефтехимии. Компания работает успешно, что говорит об эффективности вертикальной интеграции. Однако, для более успешной работы компании необходимо дальнейшее углубление вертикальной интеграции.

     Также ещё можно сделать вывод, что  при создании промышленных вертикально - интегрированных структур в Татарстане необходимо учитывать опыт зарубежных и отечественных компаний, требующий тщательного анализа для выработки качественно новых корпоративных стратегий.