Организационная диагностика управления персоналом в сфере ЖКХ

Министерство  образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ  РОССИИ)

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управление персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ ООО «УК «ЖИЛИЩЕ»)

 

Блинов Владимир Николаевич

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель

д. биол. наук, профессор

___________В. Н. Блинов

подпись

«_____»__________2012 г.

Студентка группы № 2011-1591

___________ В. А. Евсюкова

подпись

 

 

Томск 2013

Содержание

 

 

Список литературы………………………………………………………………29

 

 

Введение

 

Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Наибольшее развитие организационная  диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное  обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.),  различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

Предмет исследования – организационная диагностика

Объект исследования –  организационная диагностика в  сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере ООО «УК «Жилище»)

Целью данной работы является проведение организационной диагностики в сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере ООО «УК «Жилище»)

При написании  работы ставились следующие задачи:

- рассмотрение  специфики управления персоналом  в сфере ЖКХ;

- изучение методов организационной диагностики;

- проведение  организационной диагностики в  ООО «УК «Жилище».

 

 

1. Специфика  управления персоналом в сфере ЖКХ

 

Управление  персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы  находят свое отражение в философии  управления персоналом организации.

Регламентироваться  общими для всех принципами, а в  организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных  ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.¹

Всю совокупность целей организации можно разделить  на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис.2 и 3).

 

1-ый уровень

2-ой уровень

3-ий уровень

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

 

На рис.1 под  соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

Организация перспективных  научно-технических разработок.

Сокращение  длительности цикла "исследование - производство".

Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

Обеспечение высокого качества труда.

Маркетинг научно-технических  разработок.

Соответствие  плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Маркетинг продукции  или услуг.

Соответствие  производственной программы и производственной мощности.

Полнота и своевременность  материально-технического снабжения.

Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного  процесса.

Ритмичность сбыта  продукции или своевременность оказания услуг².

На следующем  уровне целей следует выделить целевое  обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых  результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация  социальной цели может рассматриваться  двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать³.

Итак, с точки  зрения работника, его потребности  могут быть выражены через функции  труда, которые он (т.е. труд) выполняет  по отношению к человеку как участнику  конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Система  целей, позволяющая реализовать  потребности персонала

 

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока  социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей  является основой определения состава  функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей⁴.

До недавнего  времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе⁵.

Необходимо  отметить, что в последние годы все большее число отечественных  организаций используют в своей  практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование  этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности  в персонале Обеспечение потребности  в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

1. Планирование  качественной потребности в персонале.  Выбор методов расчета количественной  потребности в персонале. Планирование  количественной потребности в  персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование  трудовых взаимоотношений. Учет  и статистика персонала. Информирование  коллектива и внешних организаций  по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение  содержания и результатов труда  на рабочих местах. Производственная  социализация. Введение персонала,  его адаптация в процессе трудовой  деятельности. Упорядочение рабочих  мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование  и реализация карьеры и служебных  перемещений. Организация и проведение  обучения