Организационная диагностика управления персоналом в сфере ЖКХ

Обычно опытный консультант  не применяет косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она  может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти  и спросить. Очевидно, именно это обстоятельство приводит к тому, что различные виды опроса используются при диагностике организаций в качестве основного или вспомогательного метода получения фактических данных. Скорее всего это объясняется универсальностью опросных методик, их доступностью, относительной легкостью проведения обследования и обработки его результатов, сравнительно невысокими затратами времени, денег, материалов и т.д. Нередко только с помощью опроса можно выявить особенности восприятия людьми социально-психологических условий, в которых они работают и общаются.

Наиболее распространенными  опросными методиками, которые используются в оргдиагностике, являются диагностическое  интервью и разнообразные виды анкетирования¹¹.

Интервью является наиболее популярным методом сбора первичной информации в практике диагностики организационных проблем. Выбор формы проведения интервью зависит от квалификации консультанта и характера диагностических задач. Консультант имеет либо заранее разработанный вопросник, которому он следует в процессе интервью (стандартизированное интервью), либо план интервью, который в ходе беседы с респондентом может меняться при сохранении общей цели опроса (нестандартизированное интервью). Обычно при первичной диагностике организации выбирают нестандартизированное интервью, которое может длиться от 30 минут до 1,5–2 часов. При этом беседа протекает в режиме диалога, т.е. равного обмена мнениями и суждениями.

Консультант может получать информацию не только из прямых ответов  респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная активность консультанта.

Важными факторами, влияющими  на длительность интервью и достоверность  сообщаемой респондентом информации, являются его желание, способность и готовность высказывать свои мнения, суждения и оценки по интересующим консультанта вопросам. Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

Интервью можно проводить  не только с одним человеком, но и  одновременно с небольшой группой  людей. Интервьюирование группы дает возможность  узнать мнение людей как ее членов. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц. Успех группового интервью зависит от многих факторов (например, организация интервью, социально-психологическая компетентность интервьюера). В некоторых случаях интервьюирование группы позволяет сэкономить время в сравнении с индивидуальной беседой.

Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью заключается в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно сказывается на полноте, глубине и определенности получаемой информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств консультанта-интервьюера.

Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).

Анкетирование в организациях может проводиться в двух основных формах:

1. Групповое обследование по месту работы. Организационно это наиболее доступная и оперативная форма опроса. Анкетер, работающий с группой опрашиваемых из 10-20 человек, объясняет цель обследования, правила заполнения анкеты и, в случае возникновения сложностей в ходе работы, индивидуально консультирует респондентов. Анкеты заполняются в присутствии анкетера и сразу же возвращаются ему. При этом анкетер сразу может контролировать полноту и правильность их заполнения. Эта форма опроса обеспечивает 100%-ный возврат анкет и короткий срок сбора данных.
2. Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты. Анкетер либо вручает анкету респонденту, договариваясь о сроке возврата при повторной встрече, либо, объяснив правила заполнения и цели опроса, ожидает заполнения анкеты. При первом варианте у респондента больше времени на обдумывание ответов, однако, появляется возможность замены респондента, возникает проблема возврата анкеты.

После раздачи  или рассылки анкет консультант практически теряет возможность непосредственно влиять на ход опроса, как, например, в интервью. Эта заочность общения предъявляет ряд требований к анкете как к инструменту сбора информации. Эти требования относятся к внешнему оформлению вопросника, формулировке вопросов, общей структуре (композиции) анкеты и ее содержанию.

Основными достоинствами  анкетного опроса являются его экономичность  и оперативность. С помощью анкетирования  можно получить значительный объем  информации в краткие сроки.

Вопросники, которые  используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. Чаще всего вопросники разрабатываются  для конкретного случая – сбора  информации о проблемах конкретной организации (или отдельных ее подразделений). Также существуют стандартизированные вопросники, составленные в рамках определенной концепции. В качестве примера можно назвать популярный среди зарубежных оргконсультантов вопросник Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик» или вопросник Л. Константина «Шкалы организационных парадигм»¹².

К методам организационной  диагностики можно также отнести  различные тесты, которые используются для оценки персонала, в частности для выявления личностных особенностей членов обследуемой организации: темперамента, установок, интересов, особенностей мотивации и характера. Необходимо заметить, что использование личностных тестов в процессе консультирования организации требует специального обучения и максимальной осторожности от консультанта.

Важную роль в получении данных о реальном, открытом поведении людей, об их конкретных действиях играет метод наблюдения. Он используется в первую очередь тогда, когда требуется минимальное вмешательство в естественный процесс поведения и взаимоотношения людей в организации, когда консультант стремится получить целостную картину происходящего, отразить как осознаваемые, так и неосознаваемые, речевые (вербальные) и невербальные формы поведения. Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч консультанта в организации. Тогда у него формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Консультант может многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Наблюдение  может быть включенным (участвующее) и невключенным (со стороны), стандартизированным (структурированное) и нестандартизированным. Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже если консультант весьма наблюдателен, и он способен осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно его присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности.

Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.

Метод анализа  документов в оргдиагностике может успешно использоваться как в своем традиционном (неформализованном) виде, так и в форме качественнно-количественного анализа содержания (контент-анализ). В социальной психологии документ рассматривается как звено в цепи коммуникаций, имеющее своих авторов и адресатов. К документам в организации могут относиться приказы, инструкции, протоколы, стенограммы совещаний, собраний, материалы внутрифирменных газет, радиовещания, стенной печати,  документы отдела кадров и др.

Традиционный  анализ документов есть не простое ознакомление с текстом, а интуитивно-качественный метод исследования, основанный на логических операциях анализа и  синтеза, сравнения, оценивания, осмысления.

Контент-анализ — это систематическая регистрация  интересующих единиц содержания в документах, которые затем подвергаются количественной обработке, которая заключается в подсчете частоты появления единиц в совокупности однородных документов (не менее десятка) в абсолютных числах или в процентах распределения по документам. Анализ документов дает дополнительную информацию консультанту для, например, проведения интервью. Однако следует иметь в виду, что иногда документы отражают действительность в искаженном виде.

Каждый из описанных  методов сбора первичной информации имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2). Поэтому стратегия диагностических исследований в организациях требует комплексного использования методов сбора информации. Например, опрос следует сочетать с изучением документов об изучаемых объектах, а также наблюдением за частью из них.

Таблица 2

Основные достоинства  и потенциальные проблемы методов  оргдиагностики

Самые различные типы информации об организации должны быть рассмотрены до принятия решения  о проведении диагностики. На успешность применения методов сбора информации могут влиять размер организации, сложность, цель, тип технологии, особенности рабочей силы, степень бюрократизации и стадия жизненного цикла организации. Кроме того, консультант может рассмотреть стратегию организации в отношении среды и предсказуемость этой среды. Также должно быть рассмотрено определение организацией эффективности. Таким образом, видно, как много информации собирается до начала диагностики, которая влияет на выбор консультантом методов сбора данных. Такая информация является уникальной для конкретной ситуации. Она рассматривается консультантом на основе собственного опыта и знаний и используемых организационных моделей.

В заключение следует  еще раз сказать, что выбор  конкретных методик сбора информации определяется характером проблем и  задач, поставленных перед консультантом, организационным уровнем, на котором в настоящий момент решается та или иная диагностическая задача, временем, отпущенным на этап диагностики, и т.д. Любой метод может давать ложную информацию, если он неправильно употребляется. Выбор метода должен определяться тем, насколько он позволяет ответить на релевантные в данном случае вопросы. Проведение диагностического обследования, как правило, требует использования батареи методик, формирование которой определяется целями диагностики, контингентом обследуемых, ситуацией обследования, трудоемкостью методик и квалификацией консультанта.

Консультирование организации, как правило, не ограничивается проведением  диагностического обследования. Диагностическая  фаза процесса консультирования направлена на поиск, выявление, детальное изучение проблем в организации (описание) с целью разработки и реализации мероприятий по их разрешению (вмешательство). Диагноз проблемы не включает работу по ее решению, однако на практике диагностика и воздействие функционально взаимосвязаны и взаимозависимы относительно достижения полезного конечного результата.

Список  литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. – №1.
2. Александрова О.А. Образование: доступность или качество – последствия выбора // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №2. – С. 83–93.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство "Питер", 2005.- 450 с.
4. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2000 г., № 1, с.25-31.
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.-380 с.
6. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика. 2002. №5.
7. Богданов Ю.Н. Опыт совершенствования подсистемы мотивации персонала в системе качества // Сертификация. 2003. №3.
8. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук – 2008. – №10.
9. Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора. 2005. №4.
10. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики //Проблемы теории и практики управления. 2002. №4
11. Вестник образования. – 2001. – №5. – С. 14–32.
12. Ваничева М.М. Как разработать кодекс поведения? // Карьера, №4, 2006, с.42-48
13. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда //Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.
14. Воробьёв Ю.Л. Периферийный рынок образовательных услуг: взгляд из провинции // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 62–70.
15. Ворон Виталий. Образование известных и успешных людей // Образование: путь к успеху. – 2009. – №7 – С. 5–23.
16. Гавров С.Н., Никандров Н.Д. Образование в процессе социализации личности // Вестник УРАО. – 2008. – №5. – С. 21–29.
17. Гуревич П.С. Личностный аспект образования // Знание. Понимание. Умение. – 2009. – №2 – Педагогика. Психология.
18. Гуревич П.С. Психология элитарного образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №4. – С. 128–138.
19. Дерим-Оглу Е.Н Управление компанией // Рынок капитала.-2004, N3 – с 67.
20. Ивановская О.П. Как создать культуру в банке// Маркетинг менеджмент, № 3, 2006, с.51-58
21. Ильинский И.М. Об элитарном образовании // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 6–13.
22. Ильинский И.М. Повышение качества образования в негосударственных вузах: опыт Московского гуманитарного университета // Знание. Понимание. Умение: электронный журнал. – 2008. – №11 – Высшее образование для XXI века.
23. Кириллин В.М. Русская образованность в X–XVIII веках // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2009. – №4. – С. 5–23.
24. Кузнецова Т.Ф. Философия, философская культура и гуманитаризация высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №1. – С. 22–28.
25. Плаксий С.И. Качественные параметры высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2004. – №1. – С. 19–24.
26. Радько Г. Эффективная кадровая политика предприятия //Справочник кадровика. 2001. №1.
27. Релиуов К.С. Управления кадрами предприятия в условиях рынка // Вестник МГУ, сер. Экономика. 2002. № 4.
28. Сатклифф Бенжамин. Женская грамотность в Древней Руси: гипотезы и факты // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2006. – №4. – С. 42
29. Сеферян А.Г. Бизнес-образование - как способ достижения успеха // Искусство управления. 2002. №3(15).
30. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент процесс отбора персонала // Социс. 2000. №4