Организационная эффективность и организационная культура

Типология культуры Ханди  базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры:

1. Культура власти

Особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

2. Ролевая культура

Характеризуется строгим  функциональным распределением ролей  и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.

3. Культура задачи

Данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. Культура личности

Организация с данным типом культуры объединяет людей  для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что  данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той  же организации. Каждая организация  в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».

Таким образом, организационная  культура формируется под влиянием множества различных факторов, что следует учитывать в управлении персоналом.

 

2.1 Организационная культура на предприятиях современной России

Культура предприятия как необходимый компонент его функционирования была присуща нашим отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.

В настоящее время  на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей  российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в, то, же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия - это страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2. система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру;

3. делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии;

4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь:

- первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

- второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Рассмотрим более подробно ряд существующих моделей, используемых для оценки влияния культуры на организационную  эффективность.

 

3.1  Модель В. Сате

Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов (табл.2).

№ п/п	Процесс	Описание
1	Кооперация между индивидами и частями организации	как образец поведения  в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. Ее нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Например в японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.
2	Принятие решений	осуществляется через  разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации  устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
3	Контроль	это процесс, который  обеспечивает достижение цели организации, может быть жестким, постоянным и угнетающим, а может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
4	Коммуникации	это сложный процесс  обмена информацией, встроенный во все  виды управленческой деятельности. Влияние  культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1 - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые предположения; 2 - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций.
5	Лояльность организации	сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
6	Восприятие организационной среды	влияет на степень  удовлетворенности работой. Степень  удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.
7	Оправдание своего поведения	культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Табл.2 процессы влияния  культуры на организационную жизнь  по В. Сате.

Модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (рис.1):

Рис. 1. Модель воспроизводства  организационной культуры (по В. Сате).

1. добиться от людей  в организации принятия новых  верований и ценностей (процессы 1,2,3);

2. включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5).

 

3.2 Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта  Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рис.2.

Рис.2. Принципы управленческого  успеха

Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные  компании обязательно действуют, а  затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным  компаниям лучшее понимание мотивов  своих клиентов в выборе товаров  на рынке.

Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных  компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

Производительность, опирающаяся  на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

Ориентация на общие  ценности позволяет руководителям  организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации  и ее работников.

Последовательность и  твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет  им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

Сочетание свободы с  жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

Поощряется новаторство  и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

3.3  Модель Т. Парсонса