Организационная эффективность и организационная культура

Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая  социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха

- адаптация (adaptation);

- достижение целей (goal-seeking);

- интеграция (integration);

- легитимность (legiacy).

Суть состоит в том, что для выживания и процветания  организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

 

3.4 Модель Р. Квина  и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

- интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость - дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Авторы модели разработали  четыре различных подхода к моделям  организационной эффективности (рис.3).

Рассмотрим данные подходы  более подробно:

1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

2. подход «открытой  системы», отражающий состояние  децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения  конкурентной позиции для всей  организации через концентрацию  на развитии гибкости и способности  к приобретению необходимых ресурсов;

3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной  позиции организации в целом,  максимизацию результатов, централизацию  и интеграцию через акцентирование  внимания на планировании, эффективности  и производительности;

4. подход «внутренних  процессов», отражающий состояние  централизации и интеграции, консолидации  и преемственности, поддержания  системы социальных отношений  через распределение информации  и укрепление стабильности и  порядка.

Рис.3. Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Р. Квина и Дж. Рорбаха.

Данная модель описывает  ценности культуры организации в  связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности  и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они

присутствуют в деятельности компании. 
4 Краткая характеристика ООО «Ростелеком»

Компания «Ростелеком» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Ростелеком» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

«Ростелеком»- оператор связи, это компания по предоставлению массового доступа в Интернет по выделенным линиям.

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом расширении территории подключенных территорий.

«Ростелеком» стремится оставаться социально-ориентированной компанией.

Миссия компании «Ростелеком» звучит так - «Дать людям связь -Доступную, Качественную и с Новыми возможностями». Она состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером на рынке ШПД (широкополосного доступа) за счет использования внутреннего потенциала компании и подключения новых абонентов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех компании «Ростелеком» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

 

Структура организационной  культуры ООО «Ростелеком».

Большинство сотрудников  компании под организационной культурой понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных  черт организационной культуры компании «Ростелеком» можно выделить:

- организованную систему обучения новичков: вводный тренинг, прохождение испытательного срока;

- традиции: отмечать День Рождения компании, 8 марта и 23 февраля, Новый год, день Связиста;

- символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, футболок и др.;

- проведение мероприятий по совместному отдыху, выезды на природу, посещение бассейна и др.

- запись на видеороликов основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

- выпуск корпоративной газеты;

- обратная связь (общение с директорами).

Очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: из газеты, из внутреннего портала компании, от коллег, либо от непосредственного руководства.

Также в компании есть недостатки действующей организационной культуры, которые в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

- закреплённых письменно правил поведения;

- легенд и мифов о компании;

- конкурсов профессионального мастерства.

На основании этого, можно сделать вывод, что в целом, компания «Ростелеком» обладает основными составляющими организационной культуры.

 

Содержание организационной культуры ООО «Ростелеком».

Согласно теории Ф. Харриса  и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Ростелеком» в человеке ценят ответственность, инновационность, профессионализм, уважение и ценность другого.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация.
3. В работнике ценится умение не стандартного подхода к решению задач.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. В отношениях присутствует определенная свобода, которая заключена в определенные рамки. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость.
9. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Сотрудника не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик  можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации  в целом. ООО «Ростелеком» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Выводы: в данном разделе  дана краткая характеристика компании «Ростелеком», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в компании «Ростелеком» можно говорить о сильной организационной культуре. «Ростелеком» - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

 

Управление культурой в ООО «Ростелеком». Осуществление изменений.

Компания «Ростелеком» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, изменения и совершенствования.

Для управления организационной культурой используются подходы:

- публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- манипулирование символами и вещами организации.

Первый подход реализуется  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго  подхода - манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры;

- разработку специальных предложений и мер.

Изменение условий внешней  конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много  времени. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей  организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития компании «Ростелеком», сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при  проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Руководству компании «Ростелеком» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

 

5 Рекомендации по изменению организационной структуры

Чтобы компания могла  функционировать, работники должны помимо набора необходимых умений и навыков, должны владеть сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, выбирать определенное отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру компании «Ростелеком», относятся ценности, указываемые высшим руководством, а также созданные коллективом. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может  в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры. Сильные  корпоративные культуры облегчают  коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные работники отдела кадров.

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;