Организационная культура

Таблица 1.1

Два подхода  к формированию лидерами

организационной культуры

      В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

       Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. 

     Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

      Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.¹ Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

     К руководителю предъявляется ряд  профессиональных требований. В их числе:

1. концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2. полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3. аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4. настойчивость и методичность в достижении цели;
5. оперативность;
6. умение внятно изложить и передать свои идеи;
7. коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
8. определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

      Вместе  с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: 

1. неспособность определять цели;
2. заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3. неумение принимать решения;
4. неумение владеть собой;
5. неумение формировать коллектив;
6. неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7. неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    

      Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).¹ 

      Рис. 1.5. Характеристика различных стилей руководства 

      Наиболее  распространенным считается авторитарный стиль¹. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

      Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать 
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание 
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. 
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже 
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений 
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, 
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института. 

     Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством². Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

     Чтобы добиться максимальной эффективности  своей деятельности, включающей очень  разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

     Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию  демократического и авторитарного  стиля.

     Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.¹ Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

     Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это  старое, вы всегда найдете очень  много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

     Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной  структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

     Культуру  предприятия следует рассматривать  как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между  своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

     На  любую культуру сильное влияние  оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

     Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью  каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.