Организационная культура

      Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

      Взаимодействие  менеджмента и организационной  Культуры является непростым.

      1.  Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны.  Но отсталость  культуры  приведет к тому,  что эффективность  процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

      2.   Менеджеры  могут идти  «напролом»,  игнорируя  сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут  осуществляться в правильном  направлении, они вызовут сопротивление  привычек и традиций и вряд  ли будут особо успешными.

      3.  Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности, не «перегибать палку».

      4.  Если необходимые управленческие  шаги полностью с культурой  несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей  на этом пути.

      Нужно иметь в виду, что только изменяя  параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

      Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

      К неудачным действиям в этом направлении  относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. 

 

2. Развитие организационной  культуры: формирование, поддержание, изменение

      Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

      На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

    Динамика     Статика

 Культура Фильтр (общественный, исторический, Организационная

      организации этический и т.д.) культура 

 
 

      Издержки  культуры

 

 

    Рис. 1. Статика и динамика культуры в организационных отношениях

    В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности. 

      Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

      Смена руководства. Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

      Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

      - предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

      - работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

      - образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

      Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

      Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

      Размер  организации. Изменить культуру легче  в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

      Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

      Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление  изменению доминирующей культуры.

      Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

      - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

      - разработку специальных предложений и мер.

      Даже  там, где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. 

 

3. Влияние культуры на организационную эффективность. Соответствие организационной культуры принятой стратегии

      Влияние   культуры  на  организационную   эффективность  определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

      1) игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

      2) система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

      3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

      4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

      В целом можно выделить два пути влияния  организационной культуры  на жизнь организации.

      Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

      Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

      Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние  культуры  на организацию.

      Обычно  эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. 
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

      Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей  организационной  культуре.

      Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

      - важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

      - совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

      Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить  матрицу, положив в основу две  вышеуказанные переменные, демонстрирующие  степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. 
 

Заключение

      Выделяется  четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

      - игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

      - система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этой случае данный подход может помочь в решении проблемы;

      - делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

      - изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

      На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.