Организационное поведение

должна быть  основной,  так  как  именно  она  чаще  всего  делает  конфликт

функциональным.

    Но  следует   помнить,  что  нет  универсальных   способов   преодоления

конфликта. Для "решения" конфликта  единственно  возможным  является  полное

вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв  суть  данной

организации,   "вжившись"   в   сложившуюся   на   фирме   ситуацию    можно

диагностировать  конфликт,  изучить  его   природу   и   дать   рекомендации

относительно оптимальной  стратегии поведения и методов  его преодоления.

    Стратегическое  вмешательство определяется несколькими  шагами,  то  есть

основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем  рассматривать

как своеобразные пункты, где  должны определяться и приниматься  существенные

решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

    Стороны конфликта  должны стремиться к позитивному  разрешению  конфликта

и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Поэтому  очень

важно установить хорошие  взаимоотношения  с  обеими  сторонами,  не  отдавая

предпочтения ни одной  из них, поскольку в таком случае его  деятельность  не

будет эффективной:

- установить на ранней  стадии взаимоотношения с обеими  сторонами;

- разъяснить свои намерения  относительно данной конфликтной  ситуации;

- обеспечить себе поддержку.

    Необходимо  ясно  представлять  себе  структуру   сторон  -   участников

конфликта.

    Неясное лидерство,  внутренняя  силовая  борьба,  острое  соперничество

могут стать значительным препятствием к разрешению  конфликта.  Очень  важно

знать неформальных лидеров  и знать не только их  мнение,  но  и  степень  их

готовности к активному  соучастию в процессе урегулирования конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Текст ситуационной (практической) задачи № 2.

Задание 2.

Опишите ситуацию, возникшую в конкретной организации, которую можно квалифицировать  как конфликтную. Предложите вариант  разрешения этого конфликта.

 

 

1.4. Ответ на задачу  № 2.

 

Разрешение конфликтов

 

Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть составной  частью общего процесса управления в  коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность  применить свою власть и полномочия для разрешения конфликтов, что позволяет  ему самым существенным образом  повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы разрешить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего — это использование  его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь  не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

 

Примеры разрешения конфликта.

 

 В одной из организаций  руководителем был назначен бывший  заместитель директора. В процессе  предыдущей деятельности у него  сложились неприязненные отношения  с некоторыми сотрудниками. При  этом он искренне был убежден  в том, что они являются плохими  работниками. Став руководителем,  он решил от них избавиться  и уволил без должного соблюдения  законодательства нескольких сотрудников.  Однако те обратились в суд,  и начались судебные разбирательства.  Сотрудников восстановили на  работе, а в коллективе возросла  напряженность. Характерно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликтной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных работников,

и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца. Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их служебную деятельность и не дает возможности найти эффективные способы управления конфликтной ситуацией. В

результате, он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сделать, чтобы урегулировать отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т. д.

Существуют вообще два  подхода к применению власти: манипулирование  и влияние. X. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними.

Манипулирование

В большинстве случаев  исход желателен для влияющего. Часто исход не желателен для объекта влияния. Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния не предоставляется  возможность свободного и самостоятельного выбора.

Влияние

Исход может не затрагивать  интересы влияющего. Учитывается согласие или его отсутствие у другого. Объекту влияния предоставляется вся информация. Объекту влияния дается свобода выбора.

Не следует пытаться прибегать  к манипулированию людьми. Для  эффективного управления конфликтами  необходимо использовать лишь влияние. Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы  он превратился в склоку со всеми  ее деструктивными последствиями, но и  на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать  время и способ применения этих мер.

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно  разнообразные способы, с помощью  которых руководитель разрешает  конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

- начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

- приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

- предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты  в организации решаются обязательно  с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях  поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и  требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Как продолжение, так и  разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего  — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими  издержками. Цена выхода из конфликта  обычно меньше, если он разрешается  собственными силами конфликтующих. Она  увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем  выше ранг руководителей, вынужденных  заниматься этим. Если конфликт выносится  за пределы организации — в  вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

Итак, рассмотрим ещё один пример - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И  это отнюдь не всегда является отрицательным  показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых  конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них  можно выявить и исправить  недостатки как системы организации  в целом, так и разногласия  между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут  быть направлены именно на улучшение  ситуации, они могут просто нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Банк является сложным  механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем  особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой

устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1) был проведен тщательный  анализ всех случаев допущения  «операционистами» ошибок;

2) на основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;

3) введен жесткий ежедневный  контроль за всеми выполняемыми  операциями;

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу банка, полностью исключить  нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его  производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких  конфликтов возможно только при изменении  объективной ситуации и условий  труда, в которых оказались люди.

 

Выводы

 

Итак, мы рассмотрели два  примера. Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным  причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы  труда возникают разногласия  между людьми, затем перерастающие  в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе  организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут  произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут  развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит  его избегать и надо помнить, что  он является своего рода сигналом к  действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в  той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Тестовая часть.

Тестовые  задания

1.Какая из теорий мотиваций утверждает, что  для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения:

 

a) теория Альдерфера

b) теория Врума

c) теория Герцберга

d) теория Маслоу

e) теория Портера-Лоулера

 

5. Если не удовлетворены потребности высокого уровня, то усиливается степень действий потребности более низкого уровня, предполагает теория мотивации:

 

a) теория Маслоу

b) теория Альдерфера

c) теория Герцберга

d) теория Врума

 

17. Проблемы удовлетворенности работой рассматриваются в организационном поведении:

 

a) на организационном уровне

b) на групповом уровне

c) на индивидуальном уровне

 

19. Причины соблюдения норм членами группы:

 

a) согласие

b) ассоциирование

c) интернализация

d) актуализация

e) доминирование

f) мотивация

 

22. Степень поддержки в стиле руководства определяется через:

 

a) склонность руководителя оказывать помощь в достижении целей

b) участие сотрудников в принятии решений

c) склонность руководителя отдавать распоряжения и приказы

 

25. Какой из межличностных стилей разрешения конфликтов является наиболее эффективным?

 

a) компромисс

b) избегание

c) конфронтация

d) уступка

e) сотрудничество

 

32. Средний уровень подчиненного оценивается более строго его руководителем, потому что коллеги этого подчиненного являются профессионалами высокого уровня – это пример:

 

a) эффекта контраста

b) эффекта ореола

c) эффекта первого впечатления

d) эффекта схожести

e) стереотипа

 

39. На групповом уровне в организационном поведении рассматриваются проблемы:

 

a) поведение при организационных изменениях

b) построение эффективных рабочих команд

c) конфликты и переговоры

d) лидерство и власть

e) формирование организационной структуры

f) способности работников

 

45. Управленческая функция «организация» включает в обязанности менеджера:

 

a) оценку достижения поставленных целей, принятие мер для поддержания и улучшения деятельности

b) поощрение и координирование деятельности сотрудников и рабочих групп

c) принятие решений об организационных целях, распределение и использование ресурсов

d) установление правил и отношений подчиненности, позволяющий сотрудникам добиваться поставленных целей