Организационные аспекты менеджмента

     Организационные аспекты менеджмента

Введение

     Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль над деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

     В то время, как задача претворения  в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит  перед всеми подразделениями  предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия  предстоит тщательно продумать  организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов  сплошного механизма бизнеса.

     К понятию «организация» подходят с двух позиций:

• структурной;
• поведенческой.

     В данной работе – целью является рассмотрение и определение эффективности  организационной структуры управления предприятием. При этом в структурном  подходе рассматриваем как способы  распределения полномочий и обязанностей и то каким образом передаются полномочия и ответственность в  рамках организации.

     В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – та, которая позволяет  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять  потребности клиентов и достигать  целей организации.

     Единственным  верным критерием эффективности  структуры можно рассматривать  способность конкурировать организации  на рынке. 

Аппарат управления предприятием и его функциональные подразделения

       Производство  без должного управления превращается в полный хаос. По мере роста предприятия, усложняется и приобретает официальный  характер и его аппарат управления.

     Традиционно организация и управление предприятием концентрируется в трех основных сферах деятельности:

1. производство,
2. сбыт,
3. финансовая деятельность.

     К этим сферам добавляется НИОКР. Именно на этом подходе и создаются аппараты управления предприятием.

     Аппарат управления – орган организационной  структуры, предназначенный для  реализации задач менеджмента посредством  выполнения функций управления силами специалистов для достижения организацией поставленных целей.

     Служащие  системы менеджмента специализируются в одной из указанных сфер, и  осуществляют руководство данным направлением.

     Целесообразно рассматривать формирование аппарата управления в генезисе предприятия  от небольшого предприятия до крупной  компании, что даст ключ к пониманию  структуры аппарата управления и  его функционального предназначения. 

     А. Фирма, управляемая владельцем.

     По  опыту США и изучением деятельности Российских фирм автором, владелец, управляющий  сам может выполнять все функции  управления (до тех пор, пока число  занятых в фирме составляет до 30-50 человек и не имеет сложной  более 2 уровней  иерархической структуры. 

1). Он планирует  работу фирмы,

2). Занимается снабжением,

3). Контролирует процесс производства,

4). Занимается сбытом,

5). Решает финансовые вопросы.

     В лучшем случае ему помогают мастера  или помощники (отличие Российских фирм как правило предприниматель  принимает на работу бухгалтера в  силу своего непрофессионализма в этом вопросе и сложность отчетной и налоговой системы). Таким образом  аппарат управления данного типа предприятия – это руководитель (смотри схему 1.1.) 
 

Схема 1.1 Аппарат  управления (мастерская по ремонту  обуви)

     

 
 
 

     Б. Растущая фирма

     Расширение  фирмы начинается с того, что владелец нанимает двух новых работников: для  выполнения функций сбыта; для финансовой деятельности. Владелец и два новых  специалиста составляют аппарат  управления, смотри схему 1.2. 

     Схема 1.2. Аппарат управления (мастерская по ремонту и пошиву обуви)

     

     При данной структуре аппарата ряд функций, сбыт и финансы передаются от руководителя его подчиненным, тем самым сокращается  его функция.

     Если  предприятие продолжает расти, то вскоре к трём сотрудникам аппарата управления добавляется управляющий производством, который приравнивается к специалистам сбыта и финансам, смотри схему 1.3.

Схема 1.3 Аппарат  управления ООО «Каталуния хауз» г. Хабаровск

          

     Управляющий на этой стадии развития аппарата управления сам продолжает отвечать и исполнять  «компактные» и «стабильные» функции  управления.

     Под первыми понимаются: принятие решений, отдача распоряжений, организация производства, мотивация сотрудников, коммуникации в организации.

     Под вторыми: планирование, сбор информации, координация деятельности, контроль и учет, консультирование, канцелярская работа. По мере роста предприятия  аппарат управления усложняется: 1) появление иерархических уровней  управления, 2) разделение деятельности на «командную» (линейную) и «штабную». Специалисты, непосредственно отвечающие за функции производства, сбыта, финансов, НИОКР являются линейными руководителями и занимаются «командной» деятельностью. Технические и канцелярские специалисты, не занимающиеся напрямую руководством данными видами деятельности относятся  к платным специалистам и осуществляют сбор информации, калькулирование, учет и контроль, разработку стандартов и т.п., смотри схему 1.4.

Схема 1.4. Аппарат управления СП Мирметалл г. Хабаровск

       

                   

     На  данном предприятии аппарат управления имеет функциональное разделение по видам деятельности (сбыт, производство, финансы + юридическая деятельность, охрана), и по типу деятельности линейные руководители (ген. директор, гл. инженер, коммерческий директор, гл. бухгалтер, руководители 3 и 4 уровня) и штабные специалисты (помощник ген. директора, юрист, начальник ХЧ, нач. охраны), так же штабные специалисты 2 уровня управления (гл. механик, гл. энергетик, диспетчер, контролеры, маркетолог). Вместе с ним генеральный директор продолжает совмещать «командные» и «штабные» функции, это касается вопросов планирования деятельности предприятия, развитие структуры компании и т.п.

     В условиях крупной компании создание штабных подразделений является условием успешного управления предприятием. Рост предприятия заставляет организовать его в виде системы координирующих структурных подразделений. Аппарат  должен обеспечивать достижение основной цели предприятия – получение  прибыли.

     В. Крупное предприятие.

     Основными взаимосвязанными задачами предприятия  являются производство, НИОКР, сбыт, финансовая деятельность. Поэтому так и создается  аппарат управления, исходя из этих функций. Обособление функций в  целях выполнения каждой из задач, дробление  каждой функции на подфункции, правильное распределение рабочей силы, использование  материальных средств – это и  есть основание организованного  плана.

     Построение  аппарата управления на этом подходе  обеспечивают достижение целей. Вместе с тем совмещение командных и  штабных функций приводит к снижению эффективной деятельности аппарата управления. Поэтому их разграничение  становится необходимостью.

     Существует  два подхода: специалисты штабной  ориентации первого уровня управления децентрализованный (см. «Мирметалл»), или как к примеру на крупных  американских компаниях централизованы т.е. объединены в один отдел. По данному  пути пошло предприятие «Радон»  смотри схему 1.5.

Схема 1.5. Структура  аппарата управления предприятия «Радон»

Схема 1.6. Структура  аппарата исполнительного директора  «Радона»

 

     Данный  подход определяет координацию и  взаимодействие всех штабных структур 1 уровня под единым руководством и  главным отличием является создание органа отвечающего за планирование деятельности предприятия в целом. Создание административной службы наряду с производственной, сбытовой, финансовой обеспечивает крупному предприятию  больше возможностей для достижения целей. Вместе с тем в менеджменте  нет правильных ответов и данный подход можно считать как альтернативный.

     Важен сам подход в создании структуры  аппарата управления исходящий, как  из видов деятельности (производство, сбыт, финансы), так и из характера  деятельности (линейное управление, штабные  дирекции).

     Штабные работники оказывают влияние  на решения, принимаемые линейными  руководителями, но не несут ответственности  за процесс управления линейными  службами и не имеют права вмешиваться  в их деятельность. Важно отметить, что как правило проблемы взаимодействия линейных и штабных структур на мелких и крупных фирмах нет, на первых они  неразделимы и выполняются руководителем  на вторых имеется прямая необходимость  их разграничения. На средних все  зависит от понимания этого вопроса (так к примеру, если специалист по контролю качества подчинен начальнику цеха, то его смысл потерян, если директору производства, контроль более  действителен), смотри схему 1.7.

        

     Таким образом, аппарат управления управление предприятием для достижение целей  предприятия посредством выполнения функций менеджмента, создавая для  этого структуры аппарата, которые  обеспечивают решение задач производства, НИОКР, сбыта, финансовой деятельности и административной деятельности.

     Структура аппарата управления зависит от задач, стоящих перед предприятием, размеров, категории менеджмента по вопросам структуры аппарата.

     При формировании аппарата управления целесообразно  учитывать следующие факторы:

1. Анализ деятельности, которую выполняют специалисты и способы координации с другими.
2. Уровень принятия решений и роль специалистов в их принятии.
3. Вклад менеджера в достижении конечного результата.
4. Определение допустимого объема возложенных обязанностей и количества подчиненных.
5. Расчет рабочего времени, методы организации труда.
6. Формирование структуры  по целям и задачам, а не по иным критериям.

 

     Формирование  отделов зависит от положенных в  их основу признаков, среди них можно  выделить:

1. Деление по равным размерам группы.
2. По функциональному признаку (производство, сбыт, финансы и т.п.).
3. По территориальному признаку (все функции поручены территориальному отделу).
4. На основе выпускаемой продукции (как правило на крупных предприятиях).
5. На основе интересов потребителя.

     Практика  показывает, что существует совмещение использования этих признаков, смотри схему 1.8.

Схема 1.8. Аппарат  управления

     (совмещение  функционального и территориального  признаков) 

     

     Эффективность аппарата управления длительное время  связывают с экономическими показателями предприятия. Достижение  передовых  компаний свидетельствует, что в  этом вопросе целесообразно вводить  стратегическую переменную – увеличение затрат на аппарат сегодня может  при эффективном стратегическом планировании принести значительный эффект. Свидетельство тому введение в 60 годах  в США административных служб  было сравнено с революцией в управлении. 

2. Организационные  структуры управления