Организационные аспекты менеджмента

      Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

      Существует  три главных этапа в построении любой организации:

1. Определение характера выполняемой работы.
2. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента.
3. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

      Для решения первой задачи целесообразно  определить задачи, расчёт необходимого объёма работ для решения задачи, недопущение дублирования, разработка процесса управления (делегирование  полномочий, распределение ответственности, распределение обязанностей).

      Распределение работ между отдельными позициями  менеджмента включает в себя установление норм, стандартов, анализ деятельности в рамках научных методов управления.

     Решение третьей задачи должно привести к  созданию отделов и структурных  единиц организации.

     Для эффективной работы организации  важно чётко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник должен понимать что ожидается  от него, какими полномочиями он обладает, какие должны быть его взаимоотношения  с другими служащими. Это достигается  с помощью схемы организации, дополнительной справочной (инструктивной) документацией и функциональными  обязанностями.

     Существует  ряд типов организационных структур, среди которых построения по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Организации можно классифицировать по следующим типам построения управления:

1. С линейной организацией управления.
2. С линейным и функциональным управлением.
3. С двухканальной структурой управления.
4. С матричной системой управления.
5. С использованием комитетов.

     А. Линейная организация управления имеет  место как правило на небольших  предприятиях, где распределение  задач управления ограничено наличием небольшого управленческого аппарата и производства, смотри схему 2.1.

Схема 2.1. Организационная  структура предприятия «Аура» г. Хабаровск

     Все полномочия прямые идут сверху вниз.

      В числе преимуществ: чёткое распределение  обязанностей, ответственности, оперативный  процесс принятия решений, чёткость единоначалия, что способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков – негибкость, жёсткость управления ( всё в руках  руководителя и его роль).

      Б. Линейно-функциональная структура  это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется  вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы).

Схема 2.2 Организационная  структура управления (АО «Али-Восток»)

     

     Анализ  данной структуры в АО «Али-Восток»  показывает следующие преимущества:

• высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,
• данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия,
• позволяет легко управлять подчиненными.

К числу  слабостей автор относит:

• не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,
• решения принимаются на верхнем уровне, вследствие теряется оперативность,
• слабая координация действий функциональных подразделений,
• система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

     В. Дивизиональные структуры.

     В поисках выхода из ситуации неэффективности  деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию  управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюнон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении  в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью  автономного в хозяйственном  отношении производственного отделения  – крупного завода или группы предприятий  – выпускающих определенный вид  изделия. На эти отделения возлагалась  вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или  менее однородной продукции. Соответственно в них формировался аппарат управления и производственное подразделение, смотри схему 2.3.

Схема 2.3. Дивизионная  орг. структура управления АО Камаз

     

     Кроме того, дивизионная система может  строиться по региональному типу.

     Г. Матричная система построения организации.

     Данная  схема предназначена для объединения  в группу специалистов компании с  целью работы над проектом, смотри схему 2.4.

Схема 2.4. Матричная  структура авиакосмического отделения Фирмы «Юниверсал продактс»

     Ин  – инженер, К – конструктор, МС – снабжение, Ф – финансы, М - маркетолог

     Сотрудники  материальной структуры имеют двойное  подчинение как руководителю проектной  группы, так и своим функциональным руководителям.

     Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Среди недостатков  – алчность, расходы, борьба за власть.

     Вместе  с тем, что матричные подходы  в различных модификациях (отделы разработки нового продукта, хозяйственные  инновационные единицы, микроотделы  рискованных инициатив, НХЗ (независимые  хозяйственные единицы), стратегические хозяйственные центры с ХЦ) благодаря  своей гибкости имеют место в  крупных и средних компаниях. Необходимо иметь ввиду, что сами по себе они могут быть не эффектны. Опыт банка FM показал, что эффект в деятельности предприятия наступает, когда информационные технологии были «совмещены» со структурой банка.

     Эффективность введения компьютерных технологий в  деятельности банка была обеспечена созданием рабочих групп из экспертов  в области финансов, маркетинга, компьютерных инженеров, действующих  совместно на стадии обращения сделки. В то же время рабочая группа стала  эффективной, благодаря использованию  последних достижений информационных технологий, проникших в экономику. В FM были созданы многопрофильные группы, деятельность которых исправлена на комплексное обслуживание потребителя. Именно взаимодействие обновленных организационных структур и передовых технологий – причина роста производительности труда. В результате изменения организационной структуры FM избавимся от огромного числа управляющих среднего звена, сократив управленческий аппарат.

     Есть  ещё один подход к созданию организационных  структур управления – конгломеративный, суть которого в использовании в  компании нескольких организационных  структур (функционального, продуктового, матричного и т.п.).

     

     Менеджмент  исходит из того, что идеальная  организационная структура предприятия  – понятие весьма относительное  и формы могут изменяться при  развитии фирмы, изменении её стратегии  и условий рынка.

     Пример  тому корпорация «Тексас инструментс», производящая электронное оборудование и другие товары. В начале 80-х годов  её система управления получила широкую  известность и рассматривалась  как эффективная, смотри схему: 

     Центральным звеном были ППЦ, отвечающие за разработку, производство, модификацию конкретных видов продукции. Однако со временем функциональные службы штаб квартиры, являющиеся держателями основных ресурсов, обретали большую власть, чем ППЦ  метал самостоятельности и нововведением  ППЦ это было достигнуто за счёт необходимости отчета ППЦ перед  центром за текущую хозяйственную  деятельность и за нововведения. В  результате структура обрела принцип  функционального контроля. Таким  образом, успехи на первом этапе путем  выделения ППЦ были уничтожены за счёт усиления функциональных служб, наличие  которых объективно способствует централизации. Изменение структур по времени хорошо просматривается на примере «Дженерал электрик»⁷. В 50 годы диверсификационная корпорация «ДЭ» была одной из первых, перешедших на децентрализованную структуру управления, в котором основным хозяйственным звеном стали «центры прибыли». Это было реакцией на высокую рыночную конъюнктуру и увеличение ассортимента продукции. В 60 годы были образованы подотраслевые группы, координирующих действие центров. В 70 годы, эгида стратегического управления – появились «Стратегические хозяйственные центры», которые осуществляли функции перспективного развития направлений. Однако , по мере переключения на выпуск высокотехнологической продукции росла зависимость от гибкости и нововведений. Существующий аппарат управления являлся тормозом на пути рискованных нововведений. Организационная структура 80 годов приобрела вид, где при генеральной дирекции действуют рабочие подразделения из числа функциональных специалистов по основным направлениям деловой деятельности. Это позволило сократить аппарат управления с 1700 человек до 1000 человек.

     Сегодня проблема оптимального сочетания централизации  и децентрализации – центральная  при создании организационных структур управления.

     Второе  направление создания «плоских»  структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей  полномочий низовым звеньям.

     Третье  направление – определяет, что  только глубокое изменение организационной  культуры, всей системы ценностей  в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления. 

3. Анализ и проектирование организационных структур управления

      В рамках управленческого мышления любая  производственная система рассматривается  как социально-иерархическая. Именно этот подход целесообразно положить в основу проектирования и анализа  структур управления. Техническая система включает не только машины, станки, технологии, но и управленческие знания, организационные структуры, методы управления, подготовку персонала. Иначе говоря, техническая система – это совокупность физического и человеческого капитала.

     Социальная  система – это форма морального и материального стимулирования, система делегирования полномочий, организационная культура. На основании  этого подхода можно выделить характеристики, которые определяют построение организационной структуры.

1. Определение стратегии предприятия  целей и задач и создание на этой основе структуры обеспечивающей их достижение.
2. Определение взаимоотношения работников в структурных подразделениях (квалификация, опыт, ответственность, понимание и согласие с целями и задачами, уровень участия в принятии решений).
3. Степень делегирования полномочий и ответственности. Участие в управлении. Централизация и децентрализация.
4. Кадровая политика, обеспечивающая соответствие работника задачам.
5. Критерии эффективности структуры.

       М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при  проектировании структуры управления.

1. Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные.
2. Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии.
3. Определить должностные обязанности.

      Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение  следующих вопросов.

1. Формализация управления, т. е. Насколько необходимо формальное взаимодействие.
2. Уровень принятия решений: где, кто, когда.
3. Системность организационной структуры.