Организационные структуры управления на транспортном предприятии

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных  управленческих задач (АвтоВАЗ). В этом случае решения, которые подготовлены функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, передающего  их подчиненным подразделениям.

 

 

Схема смешанной  структуры управления

 

На данной схеме пунктирными  линиями обозначены функциональные связи, а прямыми – линейные.

Преимущества:

• сочетание линейной и функциональной системы;
• оперативное принятие решений при высоком темпе производства и высокой стабильности;
• баланс линейного и функционального руководства;

Недостатки:

• сложность вертикальных коммуникаций, различных целей и структурных единиц;
• слабая ответственность за решение комплекса задач и достижения целей фирмы;
• плохая восприимчивость к новому;

 

Матричная структура управления

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Структура предназначена для решения важного сложного многообразного процесса.

Схема матричной  структуры управления

 

 

Подразделения:

I – научно-исследовательские;

II – опытно-конструкторские;

II – опытное производство;

IV – испытательно-доделочные;

 

Преимущества матричной структуры  управления:

• высокая гибкость управления по решению конкретной задачи или проекта;
• высокий уровень грамотности принимаемых решений;

Недостатки:

• кратковременный характер структуры;
• наличие риска при решении задач;
• отказ от принципа безусловного единоначалия;

 

Типы  структур управления организацией

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления

организациями: механистическая  модель и органическая модель. Они  построены на

принципиально различных  основаниях и имеют специфические черты, позволяющие

выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего

развития.

 

Механистическая модель управления

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных

формированию структуры  организации как одной из административных задач,

включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы,

которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

     Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

     Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами.Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

     Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

     Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения

рассмотренных трех принципов  является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.

Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в

механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное

значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное

построение включает доминирование  в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства,

складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая  структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода  Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1.      Все задачи  должны быть разделены на специализированные  работы.

Благодаря специализации  работодатели становятся экспертами по работам, и

администрация может возложить  на них ответственность за эффективное

выполнение обязанностей.

2.      Каждая  задача выполняется в соответствии  с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая

практика дает возможность  менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3.      Каждый  элемент и каждая служба организации  рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры  сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии.

Существует непрерывная  цепь в командной структуре.

4.      Каждый  служащий организации связан  с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.

5.      Деятельность  в бюрократической организации  основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Аналогично продвижение  осуществляется по старшинству и  достижениям.

Деятельность в организации  рассматривается как пожизненная  карьера, и

возникает высокая степень  лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые  Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип

организации, функции которой  очень эффективны для достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных  структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

     Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

-     Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

-     Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

-     Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

Органическая  модель управления

     Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от

механистической модели, поскольку  их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация  обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого

потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая  создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

-     Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации

и расширяет диапазон работ;

-     Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает  глубину работ;

-     Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и

потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его

исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура  резко отличается от механистической  организации по

ряду структурных аспектов.

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока