Организационные структуры управления

 
Содержание

 

Введение 3

Понятие структуры управления 4

Элементы структур управления 7

Принципы построения системы управления 12

Типы структур управления 13

Заключение 23

Список использованной литературы 24

 

Введение

Структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено  для выполнения определенных функций  по управлению организацией и находится  во взаимосвязи и соподчиненности  с другими подразделениями.

Цель работы: рассмотреть организационные структуры управления

 Задачи:

• Рассмотреть понятие структур управления предприятием,
• Изучить основные элементы, принципы построения;
• Рассмотреть виды организационных структур;

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

 

 Понятие структуры управления

Структура управления организацией, или организационная  структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. [6-c.126]

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной специализации. [5-c.117]

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. [10-c.127]

Элементами  ОСУ могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

ОСУ определяется также  как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется  процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание  отдельных звеньев в их взаимосвязи  и соподчиненности, выполняющих  различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. [8-c.52]

В первую очередь  оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает  существенное влияние на изменение  производственной структуры, поскольку  усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно  было выделить звенья и ступени. [12-c.128]

Звено аппарата управления — это структурное  подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления — это  мастера производственных участков, вторая — начальники цехов. Высшая ступень — генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе  каждой ступени управления стоит  руководитель, которому по отдельным  направлениям деятельности создаются  в помощь функциональные отделы и  службы.

Количество  звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой  продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации  и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации  производства и степенью развития кооперирования. [12-c.129]

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и  параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что  организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций  в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти  различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних  и малых, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла, имеющих разный уровень  разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и  т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна  небольшой фирме, где все функции  менеджмента подчас сосредоточиваются  в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры.

По мере роста  организации, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда  и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями  и т.п.), слаженная работа которых  требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. [9-c.60]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении  фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.[11-c.52]

Оргструктура  управления, ее типы и параметры  зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и  типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации  и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

 Элементы структур управления

 

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами  ОСУ могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. [6-c.127]

Выделяют  следующие уровни менеджмента: высший менеджмент, управление среднего уровня, исполнительный менеджмент, техноструктура, вспомогательный обслуживающий  штат управленческой структуры.

Уровням менеджмента  соответствуют конкретные должности. Высший уровень- председатель правления  и совета директоров,  генеральный  директор, директор, заместитель директора, главный инженер. Средний уровень-начальник  отдела, начальник цеха, заместитель  начальника цеха. Первый уровень-начальник  цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.

Уровни руководства  различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей. В качестве основных задач по уровням руководства  можно выделить: [5-c.58]

• Высший уровень- определение целей, формирование стратегии деятельности. Формирование организационной структуры,  распределение стратегических ресурсов, согласование  интересов структурных подразделений,  выработка внутренних правил функционирования,  управление прибылью
• Средний уровень- управление подчиненными подразделениями,  планирование, подбор кадров. Контроль и координация деятельности.  Формирование заданий.
• Первый уровень- руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.

Практически на всех уровнях выполняются функции  планирования, организации, руководства  и контроля, но их важность  с точки  зрения влияния на конечный результат  различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для  первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего  уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные  решения, для первого уровня необходимы навыки управления персоналом и техники.

Типовыми  управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный  директор, директор, исполнительный директор, советник, заместитель директора, начальник  управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный  бухгалтер, начальник цеха, начальник  отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководители группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир. [4-c.58]

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные отношения.

Линейные  отношения — это отношения  между руководителем и его  подчиненными.

Функциональные  отношения — это отношения  специалиста, который уполномочен  выполнять ту или иную функцию  в рамках всей организации, с другими  членами организации (например, начальник  отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу). [10-c.128]

Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет  место в случае представления  чьих-либо прав и полномочий. Должностные  обязанности при этом состоят  в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными  руководителями как бы по поручению  начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).

Преимущество: это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и  влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. [8-c.53]

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношения между  служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями в мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организаций, но работающими  в разных отделах).

Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.

Финансовые  связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями фирмы централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.

Наконец, в  рамках административных связей руководство компании предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.

В небольшой  организации все решения могут  приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может  создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет  заниматься. На практике — это дилемма  между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в  проектировании организации.[9-c.60]