Организационные структуры управления

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся  количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности  прав на нижние уровни управления организацией. [3-c.356]

 Понятия  «централизация» и «децентрализация»  вовсе не исключают друг друга.  Они выступают лишь разными  способами решения проблемы искажения  информации при перемещении ее  с уровня на уровень, способами  решения этой проблемы через  разную степень распределения  прав и ответственности по  «вертикали» управления.

Проблема  выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому  децентрализация не может рассматриваться  вне связи с централизацией. Она  существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. [3-c.356]

Степень централизации  или децентрализации в организации  или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число  решений, принимаемых на каждом из уровней  управления;

• важность решения для организации в  целом;

• степень  контроля исполнения принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор  между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации  желанием координировать работу нижестоящих  уровней и использовать потенциальную  синергию, а также стремление предотвратить  серьезные ошибки на нижних уровнях  управления, последствия действий которых  для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. [3-c.357]

Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы  поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Отмечено, что  децентрализация обладает рядом  преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние  изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности  руководителей и творческое, доверительное  начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация  имеет и негативную сторону. Она  может увести в сторону от главных  целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может  привести к тому, что решение вовсе  не будет принято.

 Принципы построения системы управления

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ  отечественных авторов в дореформенный  период. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом. [5-c.118]

1. Организационная  структура управления прежде  всего отражает цели и задачи  организации, а следовательно,  должна быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления следует  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  — с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других хозяйствующих субъектах,  не гарантируют желаемого результата. [1-c. 52]

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

 Типы структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные  лица наделяются определенными правами  на распоряжения ресурсами и несут  ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная (смешанная).

Линейная организация управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие, ответственность,  установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочия; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую  дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

 Основной  недостаток - высокие требования  к квалификации руководителей.  В числе недостатков линейного  построения организации —   негибкость, жесткость, неприспособленность  к дальнейшему  росту организации.  Утрата (отставка, смерть) руководителя  может привести к более серьезным  последствиям, чем при гибком  построении организационной структуры.  Метод управления может быть  бюрократическим, диктаторским, что  уменьшает потенциальные возможности  и сдерживает инициативу молодых  руководителей; руководящие лица  могут быть перегружены обязанностями,  ответственностью, что может привести  к стрессу и плохому управлению. [1-c. 52]

Примером  линейной структуры является организационная  структура ФАС (федеральной антимонопольной  службы) России.

Рис.1 Структура управления ФАС России

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем.

Сейчас практически не используется.

Распределение должностных  обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена  управления к низшему.

Функциональная структура управления

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

Рис.2 Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. [2-c.222.]

Функциональная  организация представляет собой  схему подчинения  нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные  вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов.  Однако подчиненные подразделения  не всегда знают, как согласовать  полученные указания, в какой очередности  их выполнять. В чистом виде эта система  используется очень редко.

 

Рис.3  Функциональная организационная структура отеля

Достоинства структуры: освобождение руководителей  производственных подразделений от необходимости решения специальных  вопросов, возможность использования  опытных специалистов, уменьшение потребности  в экономистах.

Недостатки  структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение  координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая  иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

Среди недостатков  линейно-функционального построения — разногласия между линейными  и функциональными служащими.  Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие  разногласия могут выразиться в  неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. [7-c.78]

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано  с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 5 Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки  сбыта, регионы. [2-c.221]

При этом обеспечивается: 
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
- организация директивных связей по линейному принципу, 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, 
- быстрая реакция на изменения рынка, 
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, 
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры  относят: 
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). [12-c.131]

 

Рис. 6 Дивизиональная структура небольшого завода

 

Матричная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.