Организационные структуры

    1)     Обеспечение единой инновационной  политики во всех продуктовых  группах;

    2)     Выделение состава функциональных  служб и подразделений;

    3)     Тщательная подготовка положений  об отделах и должностных инструкциях;

    4)     Разработка специальных мотивационных  механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

    5)     Обеспечение централизованного управления по объектам.

    Проектные организационные структуры управления

    Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь.

    Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

   Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

   Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

-  При создании нового предприятия;

-  При создании нового инновационного продукта;

-  Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

- Проведение масштабных НИОКР;

-  Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

   Специфическими  задачами менеджмента при проектной  структуре управления:

1)  Обоснование  критериев, выделение целевых  проектов;

2)  Специфические  требования к подбору руководителей  проекта;

3)  Обеспечение  единой инновационной политики;

4) Предотвращение  конфликтов вследствие дойного  подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. 

    2.3 Процесс формирования организационной структуры 

    Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям8:

    Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

    Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

    Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение  проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. 

3  Тенденции и факторы, определяющие требования к организационным структурам 
 

3.1  Факторы, определяющие требования к организационным структурам

    Многообразие  возможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения. Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления.

    Влияние организационной структуры на эффективность  процесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления.  Экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

    Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования.

    Во-вторых, диапазон разнообразия организационных  форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления.

    И в-третьих, влияние многих объективных  факторов на требования к структуре  может оказаться разнонаправленным  и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев  их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.

    Анализ  влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

    полноту ответственности каждого управленческого  органа за достижение поставленной перед  ним задачи сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

    комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций  управления, относящихся к решению  каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали  взаимодействие наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

    концентрацию  прав и ответственности при решении  каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения  компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования  полномочий по вертикали;

    полное  соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.

    Поскольку практически в каждую современную  систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы: повысить оперативность и действенность руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

    обеспечить  наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением программ;

    освободить  органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;

    повысить  ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя  программы за результаты и сроки выполнения работ;

    обеспечить  эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий  основу для действенного административного  регулирования и материального  стимулирования более высоких результатов  работ по качеству, эффективности и срокам.

    Однако, как указывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая  одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить выполнение только части перечисленных требований. Чтобы удовлетворить их все в крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы, наиболее часто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так и динамичные цели; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования. 

    3.2  Тенденции эволюции организационных структур 
 

      Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в..  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2)  Уменьшение  числа уровней управления;