Организация и мотивация

По мнению Герцберга, все эти  элементы могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности  трудом. При этом хорошее состояние  всех этих факторов не будет приводить  к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Другой ряд потребностей связан с уникальной человеческой характеристикой  – способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно  искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа –  одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой  удовлетворенности. Возможности для  роста появляются только при наличии  в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними  для работы), или мотиваторы –  это:

- Достижения. Фактор достижения (решение  трудных задач, внедрение новых  систем) может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

- Признанные достижения. Источниками признания могут быть: руководители, коллеги, клиенты или подчиненные.

- Содержание работы. Творческий  характер работы, сложность, разнообразие  и возможность выполнять одно  задание от начала до конца.

- Ответственность. Возможность  работать без постоянного надзора  со стороны начальства, выполнение  более ответственной работы.

- Продвижение по служебной лестнице. Фактор часто дает ощущение  профессионального и личностного  роста, признания, успеха и  ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность  работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех остальных факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Картина факторов вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой, полученная на основе многочисленных исследований, проведенных по методике Герцберга, представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.
3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.
4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие  от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической  организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться  с полной отдачей сил по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических  потребностей.

Правда, следует отметить, что рядом экспериментальных  исследований было показано, что внешние («гигиенические») факторы могут  мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы [3, с.109].

 

Подход  Мак Клелланда (Потребность в  достижении и власти).

Американский ученый Дэвид Мак Клелланд заинтересовался, чем отличаются люди, добившиеся высоких результатов в своей сфере деятельности. Он и его коллеги выявили, что таких людей отличает высокий уровень развития следующих потребностей:

- потребность  в достижениях;

- потребность  в аффилации (потребность чувствовать  свою принадлежность к группе);

- потребность  во власти.

Потребность во власти проявляется в том, что  человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Лица  с высокой мотивацией к власти (доминированию) могут быть подразделены на две группы.

Первую  группу составляют те, кто стремится  к власти ради самой власти. Их привлекает возможность оказывать влияние на других людей. Интересы организации для них часто отходят на второй план. К о второй группе относятся те лица, которые стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения организационных задач. Такие люди преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Потребность в аффилации в основном соответствует  социальным потребностям и потребностям в уважении пирамиды Маслоу.

Потребность в достижении успеха (высокого результата) имеет большое значение для понимания  рабочего поведения. Люди с высокой потребностью в достижениях готовы принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся быть успешными, предпочитают самостоятельную, разнообразную работу. Работники с низкой потребностью в достижениях предпочитают наоборот иметь дело со стабильными, надежными, предсказуемыми ситуациями.

Исследования  Дэвид Мак Клелланда показали что люди , обладающие сильной потребностью в достижении, характеризуются рядом  специфических черт:

- склонность  к средней степени риска, к  рассчитанному риску;

- потребность  в немедленной обратной связи;

- удовлетворение  от самого процесса работы;

- захваченность  заданием.

Руководители  могут влиять на силу потребности  в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая  задания все более сложными, регулярно  осуществляя оценку рабочих показателей  и поощряя высокие рабочие  результаты.

Изучение  различных профессий показало что  для предпринимателей характерна мотивация  достижения выше среднего уровня и  мотивация в социальных связях ниже среднего уровня.

Высшие  руководители имеют более высокую  потребность во власти и стремятся  реализовать эту власть, заставляя  других людей принимать и достигать  цели организации [3, с.125].

 

Критика содержательных теорий. Содержательные теории делают акцент на содержании ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определенным образом. На первый взгляд он простой. Достаточно руководителю определить основные потребности подчиненного – и он сможет предсказать тот тип задач, такие факторы и условия, которые наилучшим образом будут мотивировать работника. Однако на практике это наиболее сложная задача. Так как:

1-потребности  могут меняться,

2-формы  выражения потребностей в поведении  тоже могут быть очень разными  (например один с высокой потребностью  в безопасности избегает ответственности  т.к. боится сделать ошибку, а  другой с высокой потребностью  в безопасности берет на себя  ответственные задания из-за опасений, что его могут оценить как  плохого работника),

3-даже  если потребности у работника  остаются постоянными, поведение  может изменяться под давлением  обстоятельств (из-за проблем  с коллегами например),

4-реакция  разных людей на препятствия  на пути удовлетворения тех  или иных потребностей тоже  может быть различной (один  – бросит, другой- удвоит усилия).

Содержательные  теории помогают руководителю понять, что трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к более точному  пониманию индивидуальных потребностей работников и вырабатывать управленческие воздействия, которые полно учитывают особенности мотивации работников и специфику рабочих условий.

[3, с.135]

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: учебник.-М., ЭЛИТ, 2004.-552 с.

2. Лабунский  Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ Лабунский Л.В., Галкина Н.В., Тролль А.В.-Челябинск: Юж.-Урал. кн. изд-во, 2007.-340 с.

3. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Журнал. Управление персоналом. 2007 №13-14.-653 с.

4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента.-М., Дело, 1998.-799 с.

5. Переверзев  М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.  Менеджмент: учебник.-М., ИНФРА-М, 2008.-330 с.

6. Полукарпов  В.Л. Основы менеджмента.-М., КНОРУС, 2008.-240 с.