Организация набора кадров

p style="text-align:justify">—    обеспечение   соответствия   индивидуальных   качеств   претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

—    ориентация   на   наиболее   квалифицированные   кадры   (хороший специалист,  сколько   бы ему  ни платили, всегда обходится дешевле,  чем   плохой),  но   не   более   высокой   квалификации,   чем   это требует рабочее место.

Критериев      отбора   не   должно   быть   слишком   много,   иначе   он окажется     затруднительным.      Основными       считаются:   образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные  возможности. Сегодня   в западных   фирмах   начинает   складываться   новая   модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются   на предмет их

соответствия не только требованиям  рабочего места, но и организации   в   целом,   ее   традициям,   культуре.   Поэтому    принимаются      во внимание   как   их профессионально-квалификационные,   так   и личностные     качества,   например     способность     поддерживать      хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени  пригодности можно разделить  на три группы: непригодные, условно пригодные  и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть   абсолютно   негативными,  улучшаемыми   и позитивными.   При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу

лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или

картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при   необходимости       детализированный),   определяющий           требования   к совокупности   его личностных   качеств, способностям   выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может    быть   теоретической,   основанной       на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной  путем изучения реальной группы лиц. Она готовится   совместно  линейным   руководителем   и специалистом   по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик   (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента       отбора   кандидатов     является    сосредоточенность       на формальных, анкетных данных.

Составление   профессиограммы начинается     с   раздела «Общая характеристика  профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий   труда   создается    раздел   «Особенности   трудового       процесса. Выполняемая работа». Анализ ее содержания при составлении профессиограммы может проводиться по следующему алгоритму:

1. Что в целом  представляет   собой работа   (что, где,  когда,  как, почему делается).

2. Каков требуемый объем  полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3. В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы   ее  продолжительность,   требуемые   физические   усилия.

4. За что сотрудник  отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

5. Каковы взаимоотношения   с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.

6. Какие требования предъявляются  работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.

7. Что представляют собой  условия труда (физические, социальные,   экономические).

8. Кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать следующие основные   психологические   характеристики,   соответствие   которым необходимо      для  выполнения      профессиональных       обязанностей,   в частности:

—    психологические   функции,  находящиеся   под   максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

—    особенности  восприятия пространства и времени;

—    характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;

—    необходимые  характеристики   внимания   и способы его организации;

—    характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;

—    преимущественные       установки   в   данном   виде   деятельности (скорость, надежность и проч.);

—    требуемая быстрота  формирования   и изменения  трудовых и профессиональных навыков;

—    необходимый   объем   и   характер   запоминания      информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);

—    требования    к   быстроте,   гибкости,   критичности    мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

—    требования к  надежности  исполнителя;

—    типичные ошибки;

—    частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

—   требования      к  волевым     качествам    (смелость,    уверенностьи проч.);

—    требования к  коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

Наконец, с помощью  экспертов  составляется   раздел   «Совокупность  требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам  сотрудника»  (у руководителей  речь идет о качествах, необходимых  для успешного управления).

В нем перечисляются   требования   к способностям   (психомоторным, экономическим, техническим  и проч.); чертам характера (принципиальности,   уступчивости,   оптимизму,   настойчивости);  общей   и профессиональной        направленности   личности;   опыту;   психическим характеристикам       (эмоциональности,       возбудимости,     темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно  речь идет о способности принимать   оперативные   и нестандартные   решения,  быстро   оценивать обстановку, делать правильные  выводы, добиваться   поставленных целей.

Формулировка       требований     к   будущим    работникам     на  основе анализа трудовых функций состоит из следующих этапов:

1. Определение и уточнение  задач, стоящих перед организацией и   подразделением   в   предстоящем   периоде;  объема   полномочий   и

ответственности,      необходимых      сотрудникам,   с   учетом    изменений масштабов, технологии, организации их будущей деятельности.

2. Описание отдельных видов работ с учетом размеров организации и подразделения, уровня управления (определяет требования к профессиональным   знаниям,  которые   с повышением   этого  уровня снижаются, но повышаются требования к концептуальному мышлению),    содержания   деятельности,   ее   формы   (индивидуальная,   коллективная;      стратегическая,     оперативная,      творческая,     рутинная и   проч.),   степени   самостоятельности,      взаимосвязанности,       вида   и объема   полномочий,   периодичности   выполнения   различных   заданий.

3. Характеристика   общих  и специфических требований   (например типа мышления, умения оценивать обстановку, делать выводы и принимать решения, в том числе нестандартные, добиваться поставленной цели; необходимый уровень образования, склонность к теоретическим      обобщениям),   а   также   требований,   предъявляемых         к деловым качествам руководителей в различных ситуациях. Эти требования   должны  периодически  уточняться   в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

 

9.3.   Процесс  отбора персонала

 

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности  предполагает:

1) первичное знакомство  с претендентами;

2) сбор и обработку  информации о них по определенной  системе;

3) оценку качеств и  составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление  фактических  качеств претендентов  и требований должности;

5) сравнение   кандидатов   на одни должности  и выбор   наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение  кандидатов в должности, заключение  с ними трудового договора;

7) проверку эффективности  их адаптации и работы в  начальный период.

Правила отбора и найма  персонала целесообразно иметь  в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать   описание требований,  предъявляемых   к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

На предварительном этапе  отбора на основе   профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые   функции,  максимальное   сужение   круга   претендентов   и формирование из нихрезерва,   с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности   в   целом.  Проверка   претендента   проводится   с   помощью обстоятельного   анализа  документов,  общих  и целевых   собеседований, тестирования   и ряда  других методов, которые  подробнее  рассматриваются в гл. 10.

Первичное      выявление     происходит     путем   анализа    документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей    в   надежде   на  отклик,   характеристик,     рекомендаций)       на предмет  их соответствия   требованиям   организации   к   будущим  сотрудникам.   Его   методы   зависят   от   бюджета,   стратегии,   культуры организации,   относительной   важности   должности.  Но   с   помощью оценки документов   можно   получить  ограниченное   количество  информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии,   возрасте,   образовании,   опыте      работы,   специальные      пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности,  участия   в общественных   организациях,   наградах,   почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту  на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в   каждом,   письмо-заявление       объемом    до   15  строк   и  представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление  проходят   графологическую       экспертизу     по   238   параметрам,   а  фотографии   —   физиогномическую         по  198.  Кроме   того,   стиль   и   характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно   сделано   по  телефону,   но   обязательно   должно   быть   подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению       схему   расположения      офиса    организации      и  кадровой службы.

Перед  собеседованием,  происходящим   в рамках такой  встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение  компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его  об организации и преимуществах  работы в ней, содержании   работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3.   Выяснение   интересов   и   ожиданий   обеих   сторон,  области   их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту  возможности в итоге самому  оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного   собеседования обычно  позволяют

отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее   подходящие   способы   дальнейшей           проверки   и   изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления

их пригодности для  выдвижения   на соответствующую   работу и выполнения должностных  обязанностей. Целевые   собеседования дают         возможность     оценить    интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию,    открытость     новому,    наблюдательность,       любознательность, инициативность,       энтузиазм,    сноровистость,     благоразумие,      честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте  можно получить из анкет у резюме, характеристик,      автобиографий. Их тщательный  анализ считается  достаточно   надежным   источником   информации   о   кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.