Организация приема, отбора и увольнения работников

 

   1.  Служба безопасности;

   2. Отдел кадров;

   3.  Бухгалтерия;

   4. Отдел радиосвязи;

   5. Отдел телефонной связи;

   6. Начальник отдела кадров;

   7. Руководитель организации.

   О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

   П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

   У – участвует в выполнении данной функции;

   С – согласовывает подготовительный документ или отдельные вопросы  в процессе выполнения функций;

   Р -  принимает решение, утверждает, подписывает документы. 

   2 ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ  ИСТОЧНИКИ НАБОРА  РАБОТНИКОВ.  ДОСТОИНСТВА  И НЕДОСТАТКИ. 

   Следующий этап – технология определения потребности  в персонале достаточно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале. Задача работников кадровой службы – выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизма и др.).

   Гораздо труднее ответить на вопрос: где  взять необходимых кандидатов, какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.

   В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить  вакансии работниками со стороны. Наиболее типичные положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в таблице 2.  Тщательный анализ их достоинств и недостатков послужит основой выбора наиболее подходящего решения.

   Таблица 2

   Источники набора: достоинства  и недостатки

 

   Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру  сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.)¹.

   Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

   Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

   Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

   Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно  использовать и совмещение должностей самим работниками фирмы (если исполнить требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

   Ротация. Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

   Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

   Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата  внутри организации, или переобучение его требует значительных средств  и времени, либо, когда организация  выбрала для себя стратегию постоянного пополнения свежими силами и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

   К внешним источникам персонала относится  все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания),  так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

   Поскольку подбор  работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой  тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в таблице 3.

   Таблица 3.

   Внешние источники набора: достоинства и недостатки.

 

   3. МЕТОДЫ НАБОРА. АНАЛИЗ  НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ  МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ. 

   Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

   Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

   Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно – вне зависимости от  какого-либо частного мнения или отдельных служащих;
• надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможных, случайных)%
• достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

   Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительный отбор;
• интервью;
• тестирование.

   Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи. Во-первых, проходит отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов. Во-вторых, осуществляется отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

   Данная  форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов. Их содержание и особенности показаны в таблице 4. 
 
 
 
 

   Таблица 4

   Основные  этапы предварительного отбора кандидатов.