Организация приема, отбора и увольнения работников

   Составленные  на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса. Первый, какой  кандидат и зачем нам нужен? Второй,  какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования?

   При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд  обстоятельств, поскольку именно они будут выступать критериями оценки кандидатов. Эти требования должны:

• иметь непосредственное отношение к работе,
• быть четко сформулированными;
• быть легко измеримыми;
• не являются дискриминационными.

   Все многообразие требований к будущему кандидату может быть условно  разделено на несколько групп (таблица 8).

   Таблица 8

   Основные  требования к кандидатам при приеме на работу

   В свою очередь, все перечисленные  требования также могут быть разделены в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. В соответствии с этим могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам: необходимые; желательные; не совместимые с выполнением данной деятельности.

   Выборочный анализ заказов работодателей, направленных в местные отделения государственной службы занятости и в частные агентства по подбору персонала, показал, что на практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, поддерживаются двух основных подходов.

   Первый  подход заключается в том, что  наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может  компенсировать отсутствие у него при  приеме на работу ряда других качеств. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, нежели на  установлении жестких требований к ним при подборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

   Второй  подход является относительно более  жестким. Он исходит из того, что  все установленные организацией требования являются критическими для  успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных требований, могут быть либо сразу либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

   Таким образом, выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

   Пример  тесты для отбора работников при приеме на работу

   5. ПРИЧИНЫ УВОЛЬНЕНИЯ. ПЛАНИРОВНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ  КАДРОВ. ПРОЦЕДУРА  УВОЛЬНЕНИЯ. АНАЛИЗ СОСТАВА УВОЛЕННЫХ. 

   В условиях рыночной экономики одной  из важных задач государства является сдерживание сокращения экономически целесообразных и перспективных  рабочих мест, содействие росту инвестиционной активности, проведение селективной поддержки предприятий, деятельность которых способствует прогрессивным структурным изменениям. Для решения этих проблем в организациях должна разрабатываться система взаимосвязанных на  всех уровнях программ, способствующих   стабилизации занятости путем создания новых рабочих мест, развития системы профессионального обучения и переподготовки высвобождаемых работников по профессиям стабильного и перспективного спроса, а государством проводится активная политика занятости.

   Под сокращение персонала мы понимаем увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

   Управление  процессом сокращения персонала  практически не получило развития в отечественных организациях. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

• отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения;
• не прорабатываются альтернативные решения;
• имеют место нарушения трудового законодательства;
• учитываются только текущие затраты;
• не принимаются в расчет отдельные последствия.

   По  нашей ориентировочной оценке, ежегодно в стране меняет место работы каждый пятый работник. Из них около миллиона человек – в связи с сокращением и реорганизацией производства. Наблюдается косвенное вытеснение работников с предприятий, испытывающих финансово-экономические трудности. Вынужденная частичная занятость достигла огромных масштабов. Миллионы людей работают неполную рабочую неделю и находятся в вынужденных отпусках.

   Высвобождение персонала – функция кадровой службы, включающая комплекс мероприятий правового и организационно-психологического характера по поддержке работника со стороны руководства организации, при их увольнении с работы. Согласно трудовому кодексу Российской Федерации, основными видами высвобождения персонала являются:

• увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работника (статья 80);
• увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя, т.е. увольнение по сокращению численности или штата, или увольнение по результатам аттестации (статья 81, 82);
• увольнение в результате расторжения трудового договора по соглашению сторон, или в результате истечения срока договора (статья 78, 79).

   Основными мероприятия в связи с увольнением  работника, являются: 1. При увольнении по собственному желанию: проведение заключительного  интервью с целью выявления истинных причин ухода с работы при необходимости влияния на пересмотр решения работника, анализ неблагополучной ситуации в организации и выработка мер по заполнению вакансии. 2. При увольнении работника по инициативе работодателя: проведение консультаций по поводу претензий увольняемого, психологическая поддержка при увольнении, помощь в поисках новой работы.

   Увольнение  работников организации производиться  по желанию самого сотрудника, по инициативе организации или по другим причинам (по статьям КзоТ нарушение трудового договора, за несоответствие занимаемой должности, по решению судебных органов и др.).

   Основание для издания приказа по личному  составу являются заявление работника, истекший срок трудового контракта, докладная записка, акты, другие документы. В тексте приказа об увольнении обязательно указывается причина увольнения работника в виде ссылки на документально оформленное обоснование.

   При увольнении материально ответственного сотрудника дополнительно разрывается договор о материальной ответственности с организацией. Проводится инвентаризация.

   После издания приказа об увольнении работника  производится запись его личной карточке (формат Т-2) и в трудовой книжке.

   Планирование  сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать: кого следует сократить, где и когда; шаги,  которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами и ассоциациями работников.

   Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

   Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалификационных кадров и  создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

   Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировала проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождение персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

   1. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 638с.

   2. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Р.Л.Еремина. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

   3. Егоршин  А.П. Управление персоналом: Учебник  для вузов. - 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720с.