Организация процессов высвобождения персонала

Министерство  транспорта Российской Федерации

Государственная служба гражданской авиации

Санкт-Петербургский  Государственный Университет Гражданской  Авиации

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: Организация процессов высвобождения персонала

 

 

 

 

                                                                               

Выполнила: студентка 4 курса

з/о ФАМ, специализация  УАБ

Полякова В.Р.

Шифр УАБ  – 29101056

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Сущность и необходимость  высвобождения персонала

1. Определение понятия “Высвобождение персонала»………….. 4
2. Причины высвобождения персонала…………………………….5

1.3. Виды высвобождения персонала………………………………..7

Глава 2. Организация высвобождения персонала.

2.1 Подготовка к процедуре  высвобождения………………………10

      2.2 Система мероприятий по высвобождению персонала………...14

      2.3 Этапы мероприятий по высвобождению персонала……………17

Заключение……………………………………………………………….20

Список литературы ……………………………………………………...21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.

Однако менеджеры, проводившие  высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись  с неоднозначным влиянием высвобождения  на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Данные мониторинга социально-трудовой сферы, проводимого НИИ труда свидетельствуют, что около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и необходимость высвобождения персонала

1.1 Определение понятия “Высвобождение персонала»  

Потребности организации в сотрудниках  меняются с течением времени под  воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.   

 Следует различать понятия  «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении  персонала, возникают из функций  труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

    Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

 

2. Причины высвобождения персонала

   Европейцы меняют работу в среднем каждые 11 лет, Американцы  - каждые 5,5 лет. По данным Росстата, в России среднее значение трудового стажа составляет 8,5 лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как привлекательное любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

   В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

• неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;
• нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;
• неуважительном отношении со стороны руководства;
• не оправдавшихся притязаниях;
• неустойчивости служебного положения;
• невозможности сделать карьеру.

     Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

     Обстоятельства, обусловливающие текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Вопрос о высвобождении персонала  обычно возникает тогда, когда организации  приходится либо сокращать, либо перестраивать  свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью. Высвобождение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

• соблюдения трудового законодательства;
• четких, максимально объективных критериев отбора;
• привязки к рабочим местам;
• минимизации затрат;
• открытости;
• информирования;
• компенсаций;
• помощи в трудоустройстве.

 Таким образом, к основным причинам высвобождения относятся:

1. Сокращение персонала.

    Это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.

2. Несоответствие квалификации  сотрудников требованиям к ним  на рабочих места.

     Это может происходить из-за:

ошибок при отборе персонала;

изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят  или не могут адаптироваться;

изменений производительности труда  самих работников ( с возрастом  или болезнью).

    В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

 

1.3. Виды высвобождения персонала.

 

 Основными видами высвобождения персонала являются следующие.

1. Прекращение найма.

Реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.

Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

От сотрудников при этом фирма  требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе  перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников  на одном и их нехватка на другом предприятии концерна.

Опыт показывает, что прекращение  приема на работу обеспечивает за год  вследствие естественной текучести  персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

 

     2. Перемещения

Если точно определено, где конкретно  имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

• согласие работника на перевод;
• наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

    Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.

     Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

    3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня

    Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

• отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);
• введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

    Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.

     Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

     Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого супруг (супруга) также имеет работу.

 

   4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

    Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.