Организация производственного предприятия

      Генеральный директор оставляет за собой право  жесткого контроля по  общекорпоративным вопросам стратегии развития, финансов, инвестиций и т.п. Дивизиональный подход, используемый организацией обеспечивает более тесную связь предприятия с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.  
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

      Что касается линейно-функциональной структуры, то, в структуре организации представлены подразделения, отвечающее за управление производством, качеством продукции, финансовыми потоками, подразделение, отвечающее за сбыт, финансовым и налоговым учетом, технической деятельностью и безопасностью.  
 

     2.3 Оценка системы управления производством 
 

     Структура производства

     9 основных цехов:

• Вагоносборочный,
• Рамно-кузовной,
• Холоднопрессовый,
• Корпус малых серий,
• Гарнитурный,
• Цех перевозок и комплектации,
• Деревообрабатывающий,
• Тележечный,
• Литейный;

     8 вспомогательных:

• Инструментальное производство,
• Котельный,
• Электросиловой,
• Энергосооружений,
• Участок эксплуатационно-газового хозяйства,
• Автотранспортный,
• Ремонтно-механический,
• Железнодорожно-складской цех.

     В настоящее время ситуация довольно тяжелая: убытки, долги, отсутствие нормальной системы управления, полностью разрушенная техническая документация — нет полноценных техпроцессов, маршрутов, норм. Вся работа строится на опыте рабочих, каждый из которых считает себя незаменимым, поскольку лишь он знает, как сделать ту или иную деталь. В результате не мастера управляли рабочими, а наоборот.

     Имеются проблемы и в конструкторском отделе. В архиве хранится лишь старая документация с советских времен, а изменений не проводилось и извещений не выпускалось. Работа ведется примерно так — конструктор приходит в цех и командует рабочим: «Провод такой-то тяните отсюда вот туда». Поэтому вагоны одной серии бывают разными: одна бригада собирает так, другая — иначе. В результате возникают огромные проблемы с качеством продукции и с гарантийным обслуживанием.

     К тому же почти полностью отсутствует учет. Проходит информация лишь о том, что на склад пришли «какие-то» материалы и «что-то» забрал цех, а бухгалтерия списывает всё, что забрали, на готовую продукцию, выпущенную в этом месяце. Из-за этого себестоимость одних и тех же вагонов в разные периоды различается в несколько раз. Понятно, что управлять себестоимостью и планировать экономическую деятельность предприятия в настоящее время невозможно.

     Чтобы превратить завод в прибыльное предприятие, нужна эффективная система управления.  
 
 
 
 
 

     2.4 Совершенствование организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон» 
 

     В качестве направлений совершенствования  организации производственного  предприятия ОАО «Алтайвагон», нами предлагается внедрение таких автоматизированных систем управления, как ERP, CAD и PDM, используя опыт внедрения данных проектов ЗАО «Вагонмаш» г. Санкт-Петербург.

     ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) — корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления.

     Система автоматизированного проектирования (САПР) или CAD (англ. Computer-Aided Design) — программный пакет, предназначенный для создания чертежей, конструкторской и/или технологической документации и/или 3D моделей.

     PDM-система (англ. Product Data Management — система управления данными об изделии) — организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии.

     Основные  цели и этапы проекта.

     Необходимо  поставить три глобальные цели: повышение стоимости бизнеса, эффективности и прозрачности управления. Исходя из этих целей формулируются и задачи: внедрение ERP-, CAD-, PDM-систем, изменение бизнес-моделей, выпуск стандартов предприятия и регламентирующих документов, создание эффективной команды управленцев.

     Сначала выбираются ERP и партнер по внедрению. Рассматриваются продукты среднего уровня, потому что тяжелые системы слишком дороги и предприятию не удастся сразу окупить затраты. Проект можно начать уже в 2010 г., а завершение должно произойти через полтора года.

     Необходимо  оценивать предложения по функциональности, стоимости, времени внедрения и опыту интегратора. Рассматривать рекомендуется только западные системы, так как одна из главных задач состоит в перестройке бизнес-модели предприятия в соответствии с передовым опытом.

     САПР  и PDM необходимо выбирать исходя из ERP. Предприятию требуется гладкая интеграция с ERP и поддержка российских стандартов оформления документации.

     Внедрение происходит поэтапно. Начинать необходимо с PDM, точнее, с создания нормативно-справочной базы. Следующий этап - развертывание ERP и разработка бизнес-модели. В первую очередь необходимо реализовать финансовый и логистический контуры, а затем и производственный. Потом запустить систему планирования.

     В ходе реформирования предприятию придется столкнуться с рядом проблем.

     Изменение бизнес-процессов всегда сопряжено  с сопротивлением сотрудников —  активным или пассивным. Активное в  основном исходит от руководителей, которые приспособились к сложившейся  системе управления, считают свою работу эффективной и не хотят ничего менять. Бороться с таким отношением можно только административными методами. Предприятию это удастся, если будет поддержка акционеров: поскольку придется менять почти всё руководство завода. Поступить иначе не получится, потому что предприятие нуждается в людях, которые согласны менять стиль работы.

     Для реформирования бизнес-процессов и  системы управления необходимо создать управленческую команду. В ее состав войдут бизнес-аналитики по разным направлениям — финансам, логистике, производственному планированию, инженерным данным и т. д. Они займутся разработкой бизнес-процессов, созданием стандартов и обучением персонала.

     Что касается пассивного сопротивления, то оно характерно для рядовых сотрудников. Хотя считается, что автоматизация уменьшает объем работы, на самом деле это не так. Однако люди не хотят работать больше, а бороться с этим административными методами невозможно. Людей нужно заинтересовать и привлечь на свою сторону. Для этого создаются рычаги стимулирования, в частности премиальный фонд, который распределяется в зависимости от активности сотрудников в деле освоения средств автоматизации. Кроме того, ведется агитация: проведение собраний с разъяснением дальнейших планов и целей.

     Важным  моментом является обучение. Сначала консультанты интегратора обучают бизнес-аналитиков, которые готовят ключевых пользователей, а те уже учат рядовых сотрудников.

     Конечно, трудности будут. Ведь многих устраивает старый стиль работы, когда не нужно выпускать документацию и можно ни за что не отвечать. Внедрение системы всё это меняет.

     При внедрении PDM возникнут сложности с созданием огромного объема нормативно-справочной информации. К этой работе можно привлечь студентов, которые приходят на преддипломную практику. За время практики они изучат технологическую документацию, чертежи и станут кадровым резервом конструкторского и технологического отделов. Это весьма на пользу предприятию, потому что работают там в основном пенсионеры. Таким образом, у предприятия произойдет омоложение кадров, и оно сможет сделать рывок в конструкции и технологии.

     Во-первых, такая система управления производством нужна для реализации плановой деятельности. В ходе работы над сборкой в ней формируется состав изделия. Потом эта информация экспортируется из PDM в ERP, сигнализируя, что данный узел можно изготавливать.

     Во-вторых, внедрение PDM позволит распараллелить потоки данных. Технологи могут работать одновременно с конструкторами, создавая для проектируемого узла нормы, маршруты и т. д. В результате повысится производительность труда и сократится цикл по внесению изменений.

     В автоматизации есть важное правило: информация должна вводиться в месте  ее создания. Конструктор вводит состав изделия, технолог — описание технологии производства, кладовщик — данные о приходе и расходе материалов и т. д. Но для получения единой картины всё должно быть интегрировано.

     В предлагаемой системе поток данных передается в одну сторону. Из PDM в ERP поступает информация о составе изделия, о маршрутах, нормах расхода материалов, т. е. полная спецификация изделия. На основе этих сведений и срока выпуска готовой продукции система планирования рассчитывает даты создания отдельных узлов и формирует документы для каждого подразделения. Например, отдел производства получает производственную карту, в которой написано, какую деталь, в каком количестве и в какие сроки нужно изготовить. Дальше эти сроки согласуются с участниками процесса. Если они что-то не успевают, то вносят коррективы, а диспетчер отслеживает все изменения, чтобы вовремя устранить проблемы.

     Информация  поступает и в финансовый модуль ERP, где происходит оценка себестоимости  вагона. Когда изготовление вагона заканчивается, эта оценка уточняется на основе фактических данных об использованных материалах.

     Систему удастся внедрить за полтора года, и можно сказать, что сразу после этого начнется эффективная работа. Ведь даже если система планирования начнет работать, результат будет достигнут не сразу, а через некоторое время, когда планы станут более точными и запасы будут оптимизированы.

     Результатами  внедрения данной системы станут: увеличение объемов производства, выход на новые рынки, повышение качества продукции, увеличение числа новых моделей, на 30% сокращение персонала и, наконец, получение дополнительной суммы прибыли. В результате из отстающего завода, который постоянно теряет покупателей, ОАО «Алтайвагон» превратится в лидера рынка.

     Но  нельзя сказать, что это прямое следствие  внедрения САПР или ERP. Задача состоит в реформировании управления заводом. Программные системы — лишь инструменты, которые сами по себе ничего не дают. Результат зависит от работы людей. Если они трудятся неслаженно, то ничего хорошего не получится.

     Для повышения эффективности управления необходимо заручиться поддержкой акционеров. Если собственники хотят иметь прозрачную систему управления и не зависеть от топ-менеджеров, они должны быть готовы к преобразованию работы организации в целом. Одних инвестиций для этого совершенно недостаточно. Акционеры должны активно интересоваться проектом и постоянно поддерживать тех, кто занимается этими изменениями.

     Не  менее важен и системный подход. Изменения должны проводиться одновременно во всех отделах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
 

     В результате проведенного исследования организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон», мы можем сделать следующие выводы.

     ОАО «Алтайвагон» — один из крупнейших в России заводов по производству железнодорожного грузового подвижного состава.

     Предприятие уже несколько лет подряд находится  в числе наиболее динамично развивающихся компаний России.

     Структура предприятия: