Организация стратегического контроля

Введение

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого

сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом

стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно

добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и

перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на

сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся

условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала

в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения

сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика

устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь

сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал,

добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.

При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им

необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за

халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него

имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко

ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в

управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные

условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в

людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания

компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность

руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы

коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение  найти оптимальный

путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства

наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с

сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего

необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный

инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер

помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более

высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом

индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным

контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически  уточнять, корректировать и

совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника.

Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается

с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том

числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на

справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с

руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий

не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому

самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и,

значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в

коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей

и подчиненных, объединенных единой  целью. Жизнь убеждает, что менеджеру

вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать

приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления

конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы

инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее

практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и

использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения,

сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

1. Организация стратегического контроля с целью дальнейшей реализации выбранной стратегии

1.1. Роль контроля в реализации стратегии 

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

1.2. Типы систем контроля

Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Типы систем контроля и их содержание

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.

1.3. Уровни управления и системы контроля

Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Типы структур управления и контроля для основных функций

деятельности фирмы