Организация стратегического контроля

Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.

Итак, менеджеры традиционно использовали ряд показателей для оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший период и играют слабую роль в оценке будущего организации.

В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку "здоровья корпорации" в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:

- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);

- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);

- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).

Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.

Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.

Главные стадии включают:

1. Подготовка.

Так как ССП неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.

2. Решение - что измерять.

Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.

Финансовая перспектива:

- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);

- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).

Потребительские требования:

- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);

- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).

Внутреннее совершенствование:

- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);

- показатели (эффективные улучшения, длительность цикла разработки/внедрения, снижение издержек на единицу продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутренних стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).

Инновации и обучение:

- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);

- показатели (число новых продуктов и процент их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).

Каждая организация должна определить свои собственные стратегические цели и измеримые показатели.

3. Окончание плана внедрения.

Могут потребоваться дальнейшие дискуссии, интервью и проработки для уточнения деталей и согласования стратегии, целей и действий по оценке КФУ. Другие важные результаты должны быть согласованы до внедрения, включая установление частных целей или допусков, или других критериев по каждому показателю. Важно определить, как, где и когда они должны быть записаны.

4. Внедрение системы.

Должен быть разработан план внедрения и полный проект доведен до сведения штаба, что не должно выглядеть сюрпризом для кого-нибудь. Поэтому штаб должен быть информирован о начале проекта и прогрессе в этом деле. Он должен почувствовать, что вводится в дело очень важный проект и все члены штаба играют в этом деле важную роль - достижение целей корпорации. Члены штаба, соответственно, не должны чувствовать угрозу от введения показателей. Система должна быть записана, и результаты мониторинга показателей - доводиться до сведения всех исполнителей в возможно короткие сроки. Данные должны заноситься автоматически (хотя некоторые из них следует предварительно обрабатывать).

5. Публикация результатов.

Результаты по всем показателям накапливаются на регулярной основе: ежедневно, еженедельно, помесячно, по кварталам или по мере поступления. Необходимо решить, доводятся ли все данные только старшему менеджменту, дивизиональным руководителям и департаментам, или всему штабу. Должен быть определен метод публикации результатов - на совещаниях, в прессе, через интернет или другим способом.

6. Использование результатов.

Любая форма оценки бизнеса не конечна, а является руководством к оперативной деятельности, указывая на область, где требуются дополнительные усилия. Поэтому последующие действия менеджмента очень важны сами по себе и составляют существенную часть процесса оценки.

7. Пересмотр или ревизия системы.

После окончания первого цикла должно быть предусмотрено оценивание полученной информации и определение необходимости модификации в любой части процесса.

Заключение

Экономическая реформа, проводимая в последние годы в России, существенным

образом изменила не только облик всего хозяйства страны, но и лицо каждого

хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения

хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников

осознать ответственность за принимаемые решения.

Изучение проблем трансформации систем управления предприятием помогает

обобщить опыт, сформировать рекомендации, которые будут способствовать

адаптации российских предприятий к новой обстановке, развитию производства,

сохранению рабочих мест и промышленного потенциала страны. Как показывает

анализ, неудачи в реализации проектов происходят из-за неправильного

планирования процесса деятельности и потери финансового контроля за

изменениями.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется

настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь

быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов

реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к

динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и

методы в новых условиях, в процессе развития системы управления предприятием.

18