Организация стратегического контроля

Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 1.3) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1.4).

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 1.3

Использование систем контроля при различных стратегиях

Таблица 1.4

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Корпоративная стратегия и типы контроля

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

1.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии

Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).

В настоящее время способность мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение по сравнению с инвестициями и управлением реальными активами. Она дает возможность:

- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка; 
- внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту;
- повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов;
- внедрять новые информационные технологии.

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рис. 1).

Рис. 1. Сбалансированная система показателей эффективности

предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса

План действия менеджмента при этом:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
- планировать достижения целей и стратегические инициативы;
- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 2).

Рис. 2. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рис. 3).

Рис. 3. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП

Общие показатели, характерные для большинства компаний: