Организация управления социальной работы

Рассматривая социально-психологические  аспекты успешной профессиональной деятельности социального работника, необходимо обратить особое внимание на роль профессиональной общности - социального  объединения людей, организованного  специально для эффективного достижения единых профессиональных задач - для  получения реального продукта труда, для реализации общих профессиональных интересов. Единым для всех профессиональных общностей является направленность на создание совместного продукта труда, а также чувство принадлежности ее членов к профессиональной общности, характерные психологические профессиональные качества ее членов - профессиональные ценности, профессиональное сознание, профессиональный тип личности, нормы  профессионального поведения.

 

Л.К. Маркова считает, что  способность человека к работе в  профессиональной общности включает в  себя: реальный профессионализм в  предметной деятельности; глубокое проникновение  в ценностные ориентации и менталитет профессиональной общности; приоритетное внимание к духовным ценностям сообщества; соблюдение профессиональной чести  и достоинства сообщества; широту и гибкость профессионального сознания и мышления; мотивационную готовность к профессиональному саморазвитию; определение степени своего индивидуального вклада с учетом возможной интеграции с коллегами; мотивацию к развитию профессиональной общности; содействие ее переходу от атмосферы профессиональной группы к профессиональному сообществу и сотрудничеству, то есть к работе в команде/8/.

 

Что такое философия организации? Исходя из определения философии, это - основа мировоззрения организации, коллективного сознания организации, фундаментальные определяющие идеи, принципиальные взгляды на окружающий мир и себя в нем, являющееся регулятором  поведения критерием его оценки.

 

«Философия организации» включает три основных элемента; миссию, базовые цели (принципы), кодекс делового поведения сотрудников.

 

Ведущая роль при внедрении  новой культуры организации принадлежит  службе управления персоналом ЦСО.

 

С каждым днем расширяются  и увеличиваются категории населения, с которыми контактирует социальный работник. Следовательно вопросы этического плана, в том числе вопросы общения, становятся особенной актуальными и социально-значимыми, что в свою очередь обуславливает необходимость поиска путей повышения эффективности воспитания социальных работников. Формирование принципов профессиональной этики и этических норм поведения у работников органов социальной защиты невозможно без воспитания соответствующих убеждений, изменения культуры организации/2/.

 

Реорганизация предполагает несколько этапов.

 

1. Осознание руководителем  необходимости обновления:

 

- осознание руководителем  возрастающей угрозы со стороны  внешней среды;

 

- преодоление сопротивления  переменам.

 

Сопротивление переменам  пропорционально степени отличия  новой культуры от прежней. Когда изменения в культуре сопровождаются установлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

 

Что касается скорости изменений, при постоянном их осуществлении  в каждый момент времени затрагивается  только часть организации, сопротивление  носит местный характер. Отдельные  люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени  дискомфорта, вызываемой перестройкой культуры организации.

 

2. Создание нового видения  организации:

 

- диагноз проблем, выявление  причин их возникновения, характера,  движущих сил, субъектов причастных  к их возникновению;

 

- разработка механизмов  реализации мероприятий, проведение  которых способствует решению  проблем: разработка или внесение  изменений в нормативные документов  в типы Коллективного договора, Трудового распорядка, Положении  о стимулировании, положения о  социальной защите, положения о  подразделениях, должностных инструкциях  и т.п.

 

3. Инстуализация изменений:

 

- проведение реорганизационных  мероприятий, закрепление их приказами,  распоряжениями;

 

- назначение ответственных  лиц, определение их статуса,  определение стимулов за образцовое  исполнение и санкции за неисполнение  норм и правил организации;

 

- разработка памяток новичкам, программы адаптации новичков  с учетом необходимости усвоения  культуры организации.

 

4. Выход на «рабочий  режим», превращение мероприятий  в элемент культуры, в повседневность, организация постоянного мониторинга  состояния культуры, диагностики  состояния ее элементов.

 

Рассмотрим первый этап - диагностика недостатков. Признаками неблагополучия в коллективе служит:

 

- слухи;

 

- сплетни;

 

- низкая производительность. ее дальнейшее падение;

 

- неспособность к коллективной  работе;

 

- прогулы без достаточно  уважительных причин, стремление  при каждом удобном случае  «брать бюллетень»;

 

- разговоры о том, как  хорошо в других организациях, «как хорошо бы перейти в  другую организацию»;

 

- утечка информации, служебных  тайн и др.

 

Анализ выявления места  локализации возможных причин и  недостатков:

 

- исследование отношений  к труду;

 

- исследование содержания  и условий труда;

 

- исследование наличия,  специфики, восприятия культуры  организации и ее элементов;

 

- исследование социально-психологического  климата;

 

- исследование качества  трудовой жизни (КТЖ) как системы  факторов определяющих самочувствие  работников в организации, их  отношение к труду и организации.

 

К недостаткам которые необходимо исправлять в ЦСО можно отнести:

 

- неблагополучный социально-психологический  климат;

 

- низкое качество трудовой  жизни (КТЖ).

 

В этом случае надо скрупулезно  исследовать следующие факторы, влияющие на КТЖ:

 

- недостатки в содержании  труда;

 

- недостатки гумманизации рабочей среды, неприемлемый стиль управления, отсутствие индивидуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невнимание потребностям и особенностям работников;

 

- недостаточная мотивация  работников к труду;

 

- отсутствие преданности  работников организации;

 

- плохой социально-психологический  климат в коллективе.

 

Следующий этап - разработка и реализация программы развития культуры организации/12/. Задача эта - воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие организации и себя в ней, изменения, хотя бы частичные, взглядов, установок, мотивов, ценностей в направлении, требующиеся организации.

 

Для этого пригодны следующие  рекомендации:

 

- на стадии планирования  потребностей в персонале - предпочтение  внутреннему рынку труда, то  есть первоочередное внимание  своим работникам, продвижение из  нутрии;

 

- на стадии приема на  работу - ценностная ориентация, то  есть включение в беседы по  отбору кандидатов вопросов, связанных  с идеологией, ценностями, культурой  организации, и рассмотрения степени  их приемлемости для кандидата;

 

- на стадии профессиональной  ориентации - социальная ориентация  как первый шаг процесса отождествления  целей работника с целями организации;

 

- на стадии управления - использование возможностей для  обогащения, повышения уровня самосостоятельности и ответственности работников, информированности работников о происходящем в организации, общение работников с высшим руководством;

 

- на стадии управления  карьерой - использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы реорганизации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала.

 

Существуют различия в  отношении карьерных планов жизни, составляющих обычно подавляющее большинство  сотрудников ЦСО и служащих. Зарубежные исследования по психологии построения женщинами профессиональной карьеры  установили ряд закономерностей.

 

1. Карьеры женщин, по сравнению  с карьерами мужчин более конкретны.

 

2. Планирование своих карьер  присуще женщинам в большей  степени, чем мужчинам.

 

3. Планирование и построение  профессиональной карьеры женщинам, в отличии от мужчин, чаще направлены на решение непрофессиональных проблем:

 

- предоставление льгот  для получения образования работникам, удовлетворение по возможностям  их жизненных потребностей;

 

- обеспечение безопасности  труда;

 

- гарантия справедливости  при решении проблем, эффективная  обратная связь в системе «работник  - руководитель»;

 

- основа философии, которая  способствует завоеванию преданности  работников корпорации, - «люди - главное»/15/.

 

Но для этого у организации  должны быть достаточно четко формулируемые  и реально существующие культурные ценности. формирование в сознании работников тех или иных ценностей, воззрений, изменение их отношений к организации - та же задача, которую решают работники рекламы: «Что и как нужно делать, чтобы получить необходимое потребительское поведение?».

 

Добавив некоторое количество требований программно-целевого подхода, получаем этапы формирования желаемого  организации отношения к ней  работников и вполне практически  реализуемы набор этапов решения любой проблемы культуры организации:

 

- определить «портрет»  вашего работника;

 

- определить цель организации;

 

- определить новую систему  ценностей работников;

 

- выдрать форму воздействия  на работников (с привлечением  специалистов в области психологии, управления персоналом);

 

- определить все необходимые  виды обеспечения мероприятий  - научно-методическое, кадровое, финансовое, правовое, организационно-экономическое,  информационное, материально-техническое, скоординировать все мероприятия по времени, определить приоритеты, очередность;

 

- подсчитать все возможные  расходы, соотнести с возможностями  организации и еще раз рассмотреть  приоритеты и взаимосвязанность  ресурсов;

 

- составить подробный  план мероприятий;

 

- назначить ответственных  исполнителей, стимулировать их  работу, достижения, определить рамки  ответственности;

 

- организовать работу;

 

- обеспечить мониторинг  и анализ промежуточных результатов,  коррекцию программы, управление  по отклонениям;

 

- институализировать управление  развитием культуры организации.

 

Очень важную роль в создании и укреплении организационной культуры играет руководить организации. Он не только определяет главную миссию и  основы взаимодействия с внешней  средой. Руководить организации инициирует процесс формирования культуры, навязывая  коллективу свои собственные представления.

 

Культура организаций  входящих в государственный и  муниципальный сектор по преимуществу является бюрократической (идеальный  тип организации по М. Веберу), то есть для нее характерны иерархия и управление как механической системой. Согласно М. Веберу «идеальный» руководитель управляет в соответствии с формализованной  моделью, бесстрастно, не испытывая  чувства ненависти и любви, без  всякого энтузиазма.

 

Такой метод управления требует, чтобы работа регулировалась, координировалась и контролировалась с помощью  системы абстрактных правил, чтобы  общие правила применялись в  каждом частном случае. логическим следствием этого явления является полный отказ от элемента творчества в работе рядовых сотрудников. Творчество становится исключительной прерогативой менеджмента, на персонал же низшей ступени организационной иерархии возлагается прямая ответственность за обслуживание клиентов.

 

В органах социальной защиты населения личность руководителя должна проявляться в более мягкой, в  более эмпатичной форме, что обусловлено «мягкостью» человеческого материала, с которым приходится работать сотрудникам, а так же их специфическими личными особенностями, невоспринимающими в своем большинстве случаев авторитарных, слишком напористых, «жестких» методов работы. Это предъявляет особые требования к стилю управлению руководителя социальной службы.

 

Для этого пригодны следующие  рекомендации:

 

- связывать вознаграждения  непосредственно с той деятельностью которая приводит к увеличению производительности и эффективности (сотрудник берет большую зону обслуживания, выполняет дополнительные услуги);

 

- выражать публичные и  ощутимые признания тем людям чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

 

- поощрять сотрудников,  участвовать вместе с руководителями  в разработке целей и показателей,  по которым можно достоверно  оценить результаты деятельности  сотрудников;

 

- не создавать значительного  разрыва между декларациями руководства  и фактической системой вознаграждения;

 

- не поддерживать создание  каких-то специальных привилегий  для руководства, кот которые  расширяют разрыв между ним  и остальными работниками/10/.

 

Изменение стиля руководства  в органах социальной защиты поможет  сформулировать у сотрудников новое  сознание, ориентированное на сочетание  интеллекта и воли, как базу коллективного  труда в интересах организации.

 

Основными компонентами политики руководства социальной службы должны быть признанны справедливое вознаграждение за труд, полная отдача работе, удовлетворенность  ею, высокая квалификация, обстановка доверия и дух коллективизма.