Організації як об’єкт управління

     Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт  проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові  характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого  циклу. Один з варіантів розподілу  життєвого циклу організації  на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

     1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

     2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

     3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

     4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

     5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

     Графічно  основні етапи життєвого циклу  організації представлені на рис. 3. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою. 

     Рис. 3.  Життєвий цикл організації (типова крива) 

     На  основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого  циклу організації можна представити  більш детально.

     Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

     Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

     Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

     Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

     Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.

     Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

     Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

     Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку. 

5. Культура  організації

     Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

     Провідну  роль у культурі підприємств грають організаційні цінності. Організаційні  цінності - це предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів організації і визнаються в якості таких більшістю членів організації. На підприємствах, як і в інших  соціальних організаціях, існує досить велика кількість цінностей.

     1) Насамперед, організація має потребу в постійному надходженні ззовні цілей у підтвердження актуальності своїх функцій. Тому цілі самі по собі складають коло особливих цінностей.

     2) Зовнішні цілі формуються деякими конкретними замовниками - іншими організаціями, що мають потребу в продукції даної організації. Не буде замовників - відпадуть умови функціонування даної виробничої організації. Працювати «на склад» довго неможливо. Але організації потрібний не просто замовник. Задовольнивши запити даного замовника, організація знову має потребу в замовниках. Будь-якій виробничій організації потрібна стабільність, стійкість функціонування, визначені гарантії її потреби в майбутньому. Отже, стабільний замовник, довгострокові стійкі відносини з цим замовником також є важливою організаційною цінністю.

     3) Для виробничої організації істотне значення має також те, якими витратами досягається результат її діяльності, яка економічна ефективність господарювання, чи є виробництво тієї чи іншої продукції збитковим, чи вона приносить прибуток. Максимальна економічна ефективність, одержання прибутку є важливою організаційною цінністю в умовах товарного виробництва.

     4)   Функціонування виробничих організацій пов´язано із взаємодією двох складових: засобів виробництва і робочої сили. Якість робочої сили, її відтворення пов´язані з задоволенням різноманітних потреб працівників підприємств. Це задоволення здійснюється в рамках соціальної політики виробничих організацій. Кількісний і якісний рівень соціальної політики підприємств, безсумнівно, належить до значних організаційних цінностей.

     Крім  загальних цінностей, що визначають функціонування виробничих організацій, існує ще цілий набір внутрішньо-організаційних цінностей: організація добре виконує  запропоновані їй цілі лише за дотримання в ній визначеного функціонального  і структурного порядку, що є чинником її стабільності. Порядок в організації  підтримується трудовою поведінкою працівників, дотриманням ними трудової і технологічної дисципліни.

     Дисципліна, відповідальність, стабільність - усе  це є найціннішими якостями виробничої організації. Але в організацій  є потреба у впровадженні нововведень, у зміні структури, технологій, відносин, функцій. Різноманітні інновації також  широко визнаються необхідною організаційною цінністю. А це значить, що новаторство, ініціативність, творчі підходи можуть виступати як внутрішньо-організаційні цінності. Разом з тим емпіричні соціологічні дослідження показують, що посадові особи, які мають статус керівників, на словах дуже високо цінують новаторство, ініціативу, але у своїх підлеглих віддають перевагу таким якостям, як особиста відданість, конформізм, слухняність тощо. Отже, і ці якості варто розглядати як внутрішньо-організаційні цінності.

     Важливе місце в процесі функціонування відповідної культури підприємства має проведена його керівництвом кадрова політика. Ця політика виявляється  насамперед у доборі персоналу. Передові компанії краще беруть на роботу членів родини чи персоналу за рекомендацією  своїх службовців. Для визначення можливостей вписатися в ту чи іншу культуру фахівцями підприємств - кадровиками, психологами - розробляються  і впроваджуються спеціальні методики. На це працюють бізнес-школи при  компаніях, добір йде й в університетах, через різні форми співробітництва  зі студентами, починаючи з перших курсів. При цьому велика увага  приділяється не тільки інтелектуальним  можливостям студентів, їхній технічній компетенції, але і їхній здатності пристосовуватися до людей, до даної моделі культури компанії.

     З метою упорядкування і для  полегшення процесу діагностики  стану підприємств соціологи  проводять типологізацію організаційної культури. Варто мати на увазі, що всяка  типологія виділяє деякі ідеальні типи, які в більшій мірі виражають  лише ведучі тенденції в діяльності тих чи інших підприємств, але  в реальній дійсності, у "чистому  вигляді", практично не зустрічаються.

     Культура  влади - це насамперед культура організації, в якій істотну роль грає момент особистої влади. Як джерело влади  помітне місце належить ресурсам, що знаходяться в розпорядженні  того чи іншого керівника. Організації  з такого типу культурою, як правило, мають тверду ієрархічну структуру. Прийняття рішень у більшій мірі обумовлена логікою конкурентної боротьби, боротьбою впливів, ніж логікою  технологічного циклу чи формальними  правилами і процедурами. Контроль за виконанням прийнятих рішень здійснюється централізовано. Набір персоналу  і просування по ступенях ієрархічної  градації здійснюються досить часто  за критеріями особистої відданості, з урахуванням деяких правил і  невеликої частки бюрократичності. Даний тип культури дозволяє організації  швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення й організовувати їхнє виконання.

     Другий  тип організаційної культури - це "рольова культура", чи "культура Аполлона". Бог Аполлон пов´язується в давньогрецькій міфології з твердженням раціонального початку в порівнянні зі стихійним емоційним початком бога Діоніса. "Культура Аполлона" - це бюрократична культура у веберівському значенні цього слова. Вона характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок, діяльність яких координується і направляється невеликою сполучною ланкою вищого керівництва підприємства. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких повинно гарантувати її ефективність. Оскільки основним моментом впливу і контролю є правила і процедури, остільки характер функціонування організацій з даним типом культури в більшій мірі залежить від раціоналізації діяльності: розподілу роботи, відповідальності і прав тощо, а не від особистих обов´язків співробітників, включаючи і керівників організацій.