Основные функции мененджмента, их реализация в практической деятельности организации

   Текущий контроль.

   Цель: выявить и своевременно просечь  нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи, как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

   .Особенности контроля.

   1. Контроль  может осуществляться для себя  и для кого-либо.

   Контроль  не может оставаться исключительно  прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

   2. Контроль  должен проводиться на основе  знания динамики.

   Контроль  организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

   "Контролируя  организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает, прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы

   рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или.

   В тоже время он дает шанс специалисту или  менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся  сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы

   потери  времени, ресурсов и прибыли в  дальнейшем были компенсированы:

   тот, кто  допускает ошибки, но анализирует  их, становится осторожнее и изворотливее.

   3. Одна  из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том,  что контроль должен быть всеобъемлющим.

   Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

   "Для  того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.

   Преимущества  системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени,

   расходуемого  менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

   4. Для  целесообразности внедрения системы  контроля он должен обладать

   следующими  характеристиками:

• стратегическая направленность;
• ориентация на результаты;
• своевременность;
• гибкость;
• экономичность и простота.

   5. Для  повышения эффективности деятельности  организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

   6. Контроль  в непроизводственных организациях.

   В отличие  от предприятий производственной сферы, для непроизводственных Организаций  характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются  экономической оценке, а порой  даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод: 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция- это  объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления  этого целого.

     Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

     Любая организация не может обходиться без планирования.

     Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.            Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

     Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы  были реализованы руководство должно, найти эффективный способ сочетания  планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как  процесс представляет собой функцию  по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

              1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и                      стратегиям.

             2. Делегирование полномочий.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Следует выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

     Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как  внешнее, так и внутреннее ее окружение.

     Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внешних факторов.

Существуют различные  способы мотивации, из которых назовем  следующие:

            1. Нормативная мотивация – побуждение  человека к определенному поведению  посредством идейно-психологического  воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

            2. Принудительная мотивация, основывающаяся  на использовании власти и  угрозе ухудшения удовлетворения  потребностей работника в случае  невыполнения им соответствующих  требований;

       3. Стимулирование – воздействие  не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства  с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному  поведению.

     Главное место в мотивации это мотив.

     Мотив- это преимущество осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению.

     Контроль  - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Контроль  очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и  объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

     Фирмы широко используют две формы контроля: 

• Финансовый
• административный

     Особенности контроля.

     1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.

     2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.

     Коммуникация это процесс обмена информацией между людьми т их группами.

     Процесс коммуникации включают компоненты:

• коммуникантов
• сообщение
• код
• канал
• шум

     Принятие  решений. Под решением обычно понимается выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Решения могут  быть интуитивными и основными.

     Взаимосвязь этих функций и цикличность процесса управления проявляются в движении от стадии планирования работы, связанных  с организованием работающих.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Г. Б. Казначевская ”менеджмент”

Издательство: Феникс 2008г.

2. Е. Е. Вершигора “менеджмент”

     Издательство: Инфра- М 2001

3. И. Х. Салимжанов ”менеджмент”

Издательство: Феникс 2003г.

4. И. Д. Ладов “практический менеджмент”

     Издательство: Элник 1991

5. М. Х. Мескон “основы менеджмента”

     Издательство: Дело 1992

6. Н. И. Кабушкин “основы менеджмента”

     Издательство: Новое знание 2002