Основные этапы стратегического управления

2. Сохранение и развитие  рыночных позиций путем обновления  ассортимента продукции, технологии  производства и диверсификации (переход  к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий  и услуг). При этом в результате  приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий  на конкурсах и аукционах, организации  новых производств нередко образуются  конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся  к разным отраслям, выполняют  разнородные функции и не имеют  технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных  рынков на основе специализации  на выпуске рентабельной и  пользующейся устойчивым спросом  продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и  информационный центр, опытно-экспериментальная  база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует  соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование  производства и оплату труда. На комбинате  оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными  заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного  налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного  сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные  периоды нельзя ограничиваться узкой  предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах  СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и  постоянную выставку продукции. Международный  сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в  мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное  общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и  той же фирмы может существенно  отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям  или срокам окупаемости, используя  высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует  учесть обесценивание уже сделанных  в данной зоне капиталовложений, а  также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно  уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений  цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие  оперативно реагировать на изменение  ситуации, быстро перебрасывать ресурсы  внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных  убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие  быструю переналадку и одновременный  выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность  целесообразно передать на места. В  сложных многоцелевых зонах следует  сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники  в рамках одного поколения (базовой  технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство  фирмы согласует стратегию в  различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах  наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

4. Стратегическое  планирование 

Рассмотрим и проанализируем теперь детально, пожалуй, наиболее важный аспект стратегического управления - стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия  в условиях рыночной экономики. В  современной быстроменяющейся экономической  ситуации невозможно добиться положительных  результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Стратегическое планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора це-лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла-нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре-шений, функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик-ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет-кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес-печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на-шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова-ние становится все более актуальным для российских пред-приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического  планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий - изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

4.1. Понятие стратегического  планирования

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене-ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде-ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в те-чение полувека американская промышленность великолепно об-ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей дея-тельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятель-ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто-рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли-чественное содержание -- заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организаци-онной концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными прие-мами.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-ли-бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ-лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные собы-тия.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта кон-кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она  может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использо-вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стра-тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень при-нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори-ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме-нятся.

7. Наконец, стратегия и  ориентиры взаимозаменяемы как  в отдельные моменты, так и  на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент будут служить фирме  ориентирами, а в дру-гой -- станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти-пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля-ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен-тиры.

Короче говоря, стратегия -- понятие трудноуловимое и не-сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об-ходится как по денежным расходам, так и по затратам време-ни управляющих.

Сам термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. Разработка идей стратегического уп-равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ-ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об-разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме-нения.

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат-ривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование -- это процесс управления с целью осуществле-ния миссии организации посредством управления взаимодейст-вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе-ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.