4.2. Сущность
и функция стратегического планирования
Будучи
функцией управления, стратегическое
планирование является фундаментом, на
котором строится вся система
управленческих функций, или основой
функциональной структуры системы
управления. Стратегическое планирование
является инструментом, с помощью
которого формируется система целей
функционирования предприятия и
объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.
Стратегическое
планирование представляет собой набор
процедур и решений, с помощью
которых разрабатывается стратегия
предприятия, обеспечивающая достижение
целей функционирования предприятия.
Логика этого определения такова:
деятельность аппарата управления и
принимаемые на ее основе решения
формируют стратегию функционирования
предприятия, которая позволяет
фирме достичь своих целей (рис.
2):
| |
Действия |
|
Решения |
|
Стратегия |
|
Цели
фирмы |
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2. Логика
стратегического планирования
Процесс
стратегического планирования является
инструментом, с помощью которого обосновываются
управленческие решения в области хозяйственной
деятельности. Его важнейшая задача обеспечить
нововведения и организационные изменения,
необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как процесс стратегическое планирование
включает четыре вида деятельности (функции
стратегического планирования) (рис. 3).
К ним относятся: распределение ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и регулирование, организационные
изменения
1. Распределение ресурсов. Данный
процесс включает планирование распределение
ресурсов, таких как материальные, финансовые,
трудовые, информационные ресурсы и т.д.
Стратегия функционирования предприятия
строится не только на расширении бизнеса,
удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов,
постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение ресурсов
между различными сферами бизнеса, поиск
комбинаций их рационального потребления
является важнейшей функцией стратегического
планирования.
Рис. 3. Функциональная
структура стратегического планирования
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию
следует интерпретировать в широком смысле
слова как приспособление предприятия
к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования.
Рыночная среда по отношению к субъектам
хозяйствования всегда содержит благоприятные
и неблагоприятные условия (преимущества
и угрозы). Задача данной функции -- приспособить
хозяйственный механизм предприятия к
этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами
в конкурентной борьбе и предотвратить
различные угрозы. Разумеется, эти функции
выполняются также и в текущем управлении
предприятием. Однако эффективность оперативного
управления будет достигнута лишь в том
случае, если конкурентные преимущества
и барьеры будут предвидены заранее, т.е.
спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит
в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности посредством
создания соответствующего механизма
адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная
функция предполагает согласование усилий
структурных подразделений фирмы (предприятий,
производств, цехов) для достижения цели,
предусмотренной стратегическим планом.
Стратегия предприятия включает сложную
систему взаимосвязанных целей и задач.
Декомпозиция этих целей и задач предусматривает
их деление на более мелкие компоненты
и закрепление за соответствующими структурными
подразделениями и исполнителями. Этот
процесс происходит не спонтанно, а на
плановой основе в стратегическом плане.
Поэтому все компоненты стратегического
плана должны быть увязаны по ресурсам,
структурным подразделениям и исполнителям
и функциональным процессам. Эта увязка
обеспечивается системой формирования
показателей планирования, а также наличием
на предприятии в аппарате управления
соответствующего подразделения или исполнителя,
отвечающих за координацию. Объектами
координации и регулирования являются
внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность
предусматривает формирование организации,
которая обеспечивает слаженную работу
персонала управления, развитие мышления
менеджеров, учет прошлого опыта стратегического
планирования. В конечном счете, данная
функция проявляется в проведении различных
организационных преобразований на предприятии:
перераспределение функций управления,
полномочий и ответственности работников
аппарата управления; создания системы
стимулирования, способствующей достижению
цели стратегического плана и т. п. Важно,
чтобы эти
организационные
изменения проводились не как
реакция предприятия на сложившуюся
ситуацию, что характерно для ситуационного
управления, а были результатом организационного
стратегического предвидения.
Стратегическое
планирование как обособившийся
вид управленческой деятельности предъявляет
к работникам аппарата управления ряд
требований, предполагает наличие пяти
элементов:
* Первый
элемент -- умение смоделировать ситуацию.
В основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое включает
способность понять закономерности взаимодействия
потребностей и потребительского спроса
покупателей, конкурентов с качеством
их продукции и потребностей собственной
фирмы, т.е. ее способности удовлетворять
потребности клиентов. Таким образом,
важнейшей частью стратегического планирования
является анализ. Однако сложность и противоречивость
исходных данных порождают сложность
и изменчивость аналитической работы,
выполняемой в рамках стратегического
планирования, затрудняют возможность
моделирования ситуации. В этой связи
роль аналитика трудно переоценить: чем
больше его способность к абстракции,
тем яснее выявляются связи между компонентами,
породившими ситуацию. Способность двигаться
от конкретного к абстрактному и в обратном
направлении является важным условием
компетентности в вопросах стратегии.
Используя эту способность при выработке
стратегического плана, можно выявить
необходимость и возможность изменений
в фирме.
* Второй
элемент -- способность выявить необходимость
изменений в фирме. Интенсивность изменений
на предприятиях и в организациях в условиях
рыночной экономики гораздо выше, чем
в плановой, что объясняется большим динамизмом
внешней рыночной среды. В условиях монополизма
любые изменения направлены на сохранение
экспансии компании. Сейчас они представлены
многообразием переменных параметров,
характеризующих компанию: от эффективности
производственных затрат до отношения
компании к риску, включая номенклатуру,
качество продукции и послепродажный
сервис. Определение необходимости изменений
требует двоякого рода способностей:
-- Готовности
работников аппарата управления
реагировать на тенденции, возникающие
из действия известных факторов
и данной отрасли;
-- Научно-технического
потенциала, интеллекта, интуиции, творческих
способностей управленцев, позволяющих
на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов
приводить компанию в готовность
к действиям в непредвиденных
обстоятельствах, находить возможности
для повышения ее конкурентоспособности.
* Третий
элемент -- способность разработать стратегию
изменений. Поиск рациональной стратегии
-- интеллектуальный, творческий процесс
поиска приемлемого варианта функционирования
предприятия. В его основе лежит способность
руководителей и специалистов предвидеть
различные ситуации, из отдельных разрозненных
факторов воссоздать “мозаичное полотно”
будущих событий. Разработчики стратегического
плана должны уметь писать различные сценарии,
владеть инструментарием прогнозирования.
* Четвертый
-- способность использовать в ходе изменений
надежные методы. Арсенал средств и методы
стратегического планирования достаточно
велик. Он включает: стратегические модели,
основанные на методах исследования операций;
матрицу Бостонской консультативной группы
(БКГ).
* Пятый
элемент -- способность воплощать стратегию
в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным
планом и практической деятельностью
работников предприятия существует двусторонняя
связь. С одной стороны, любые действия,
не подкрепленные планом, обычно оказываются
бесполезными. С другой стороны, процесс
мышления, не сопровождающийся практической
деятельностью, также бесплоден. Поэтому
работники предприятия, занятые реализацией
стратегии, должны знать технологию.
4.3. Структура
стратегического планирования
На рис.
4. представлена принципиальная схема
процесса стратегического планирования.
Стратегическое
планирование можно рассматривать
как динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих процессов,
логически вытекающих один из другого.
В то же время существует устойчивая
обратная связь и влияние каждого
процесса на остальные.
Рис. 4. Структура
стратегического планирования
Процесс
стратегического планирования включает
в себя:
* определение
миссии предприятия, организации;
* формулирование
целей и задач функционирования
предприятия, организации;
* оценку
и анализ внешней среды;
* оценку
и анализ внутренней структуры;
* разработку
и анализ стратегических альтернатив;
* выбор
стратегии.
Процесс
стратегического управления (кроме стратегического
планирования) включает также:
* реализацию
стратегии;
* оценку
и контроль выполнения стратегии.
Как видно
из рис. 4, стратегическое планирование
является одним из компонентов стратегического
управления. Стратегическое управление
иногда рассматривается как синоним
термина «стратегическое планирование».
Однако это не так. Стратегическое управление
помимо стратегического планирования
содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического
планирования:
1. Определение миссии
организации. Этот процесс состоит
в установлении смысла существования
фирмы, ее предназначения, роли и места
в рыночной экономике. В зарубежной литературе
этот термин принято называть корпоративной
миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует
направление в бизнесе, на которое фирмы
ориентируются, исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование
целей и задач. Для описания характера
и уровня деловых притязаний, свойственных
тому или иному виду бизнеса, применяются
термины «цели» и «задачи». Цели и задачи
должны отражать уровень обслуживания
потребителей. Они должны создавать мотивацию
людей, работающих в фирме. Целевая картина
должна иметь, по крайней мере, четыре
типа целей:
* количественные цели;
* качественные цели;
* стратегические цели;
* тактические цели и
т.д.
Цели для нижележащих
уровней фирмы рассматриваются
как задачи.
3. Анализ и оценка
внешней и внутренней среды. Анализ
среды обычно считается исходным процессом
стратегичес-кого управления, так как
он обеспечивает как базу для определе-ния
миссии и целей фирмы, так и для выработки
стратегии поведе-ния, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих
целей.
Одной из ключевых ролей
любого управления является поддер-жание
баланса во взаимодействии организации
со средой. Каждая организация вовлечена
в три процесса:
* получение ресурсов из
внешней среды (вход);
* превращение ресурсов
в продукт (преобразование);
* передача продукта во
внешнюю среду (выход). Управление
призвано обеспечивать баланс
входа и выхода. Как только
в организации нарушается этот
баланс, она встает на путь
умирания. Современный рынок резко
усилил значение процесса выхода
в поддержании этого баланса.
Это как раз и находит отра-жение
в том, что в структуре стратегического
управления первым блоком является блок
анализа среды.
Анализ среды
предполагает изучение трех ее составляющих:
* макроокружения;
* непосредственного окружения;
* внутренней среды организации.
Анализ внешней среды
(макро- и непосредственного окруже-ния)
направлен на то, чтобы выяснить, на что
может рассчитывать фирма, если она успешно
поведет работу, и на то, какие осложне-ния
могут ее ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негатив-ные выпады, которые
может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает
изучение влияния эко-номики, правового
регулирования и управления, политических
процессов, природной среды и ресурсов,
социальной и культурной составляющих
общества, научно-технического и технологического
развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение
анализируется по сле-дующим основным
компонентам: покупатели, поставщики,
конку-ренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды
вскрывает те возможности, тот по-тенциал,
на который может рассчитывать фирма в
конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей. Анализ внутренней среды
позволяет также лучше уяснить цели организации,
более верно сформулировать миссию, т.е.
определить смысл и направ-ления деятельности
фирмы. Исключительно важно всегда помнить,
что организация не только производит
продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам,
давая им работу, предоставляя возможность
участия в прибылях, обеспечивая их социальными
гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется
по следующим направ-лениям:
* кадровый потенциал;
* организация управления;
* финансы;
* маркетинг;
* организационная структура
и т.п.
4. Разработка и анализ
стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии
осуществляется на высшем уровне управления
и основана на решении вышеописанных задач.
На этой стадии принятия решения менеджеру
необходимо оценить альтернативные пути
деятельности фирмы и выбрать оптимальные
варианты для достижения поставленных
целей. На основе проведенного анализа
в процессе разработки стратегии происходит
формирование стратегического мышления
путем обсуждения и согласования с управленческим
линейным аппаратом концепции развития
фирмы в целом, рекомендация новых стратегий
развития, формулирование проектов целей,
подготовка директив для долгосрочного
планирования, разработка стратегических
планов и их контроль. Стратегический
менеджмент предполагает, что фирма определяет
свои ключевые позиции на перспективу
в зависимости от приоритетности целей.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические
альтернативы: ограниченный рост, рост,
сокращение и сочетание этих стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство
организации в развитых странах. Для него
характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных объединений фирм в
никак не связанных отраслях. Реже всего
руководители выбирают стратегию сокращения.
В ней уровень преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Для многих
фирм сокращение может означать путь рационализации
и переориентации операций. В этом случае
возможны несколько вариантов: