Основные категории стратегического менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ПСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По «Стратегическому менеджменту» 
 

Вариант №1 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 

гр.613-1506 С

Шифр: 0861151

Михайлова А. Г.

Проверила: Кирячок Т. А. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Псков, 2010

Содержание

1.  Задание №1

1.1. Основные  категории стратегического менеджмента.

1.2. Стратегии  роста и их разновидности.

2. Задание №2.

2.1. Общая характеристика  организации.

2.2. Миссия организации.

2.3. Анализ макросреды  организации.

2.4. Изучение  делового окружения организации.

2.5. SWOT – анализ.

2.6. Формирование  общих целей организации.

3. Заключение.

4. Список использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задание № 1.

Вариант 1.

1. Основные категории стратегического менеджмента.

1. Сущность стратегического менеджмента

  Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

   Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.  
   Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления.  
   Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.  
   В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.   Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.  
   Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт, будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

          2. Категории стратегического менеджмента

   1. Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

   Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая 
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их 
достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех 
управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля 
ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс 
стратегического планирования является тем зонтиком, под которым 
укрываются все управленческие функции, не используя преимущества 
стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди  
будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного 
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает  
основу для управления членами организации.  
   Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: 
* повышение контролируемой доли рынка 
* предвидение требований потребителя 
* выпуск продукции более высокого качества 
* обеспечение согласованных сроков поставок 
* установление уровня цен с учетом условий конкуренции 
* поддержание репутации фирмы у потребителей. 
   Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в 
зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи 
стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: 
1. Планирование роста прибыли. 
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение. 
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж. 
4. Улучшение социальной политики фирмы. 
Таким образом, основной задачей планирования является получение 
максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его 
важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, 
инноваций и другого.

     2.Внешняя и внутренняя среда.

   Объектом стратегического анализа является организационное окружение (рис. 1), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Менеджеры должны иметь ясное представление о структуре организационной среды, знать специфику составляющих ее компонент, владеть методами ее стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения.

  Рис. 1. Объекты стратегического анализа:

внутренняя  среда (микросреда), ближайшее окружение (мезосреда)

и дальнее  окружение (макросреда)

    Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное на значение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет собой сложную задачу ввиду сложности, динамичности  неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует подчеркнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др.    

 В зависимости  от диапазона и периодичности  воздействия на организацию внешнюю  среду можно разделить на макросреду (даль нее, общее окружение)  и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Макросреда — это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название ПЕСТ-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. Макроокружение создает общие условия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, таки с ее внутренним потенциалом. Считается, что анализ макроокружения имеет большее значение для крупных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому должны исследовать будущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовиться. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ресурсы для проведения такого рода анализа, а также возможности для большего контроля над окружающей средой. Макросреда — это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Мезосреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Это, во-первых, поставщики не обходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты — потребители продукции, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории — СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации.   Следует отметить, что организация находится под постоянным воздействием данных групп, но и сама может оказывать на них существенное влияние. Для выработки эффективной стратегии поведения на рынке организация должна собирать подробную информацию о взаимодействующих субъектах, чтобы определить источники их силы и слабости, прогнозировать их возможные действия в будущем.    

 К внутренней  среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. С точки зрения функционального подхода выделяют следующие основные области стратегического анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление. Исходя из специфики деятельности конкретной организации, перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.    

 Важной составляющей  стратегического анализа является  синтез полученных данных о  различных составляющих организационного  окружения, установление взаимосвязей  между внешними и внутренними  факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для выработки целей и стратегии организации, в наибольшей степени учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации.

   3.«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».