Основные методы наема и отбора персонала

      Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия существенно снижается.

      Поиск, отбор и наем работников представляется правомерным рассматривать в качестве самостоятельных и, одновременно, тесно взаимосвязанных этапов, в совокупности образующих полный комплекс мероприятий. Вместе с тем, в зависимости от специфики управленческой ситуации, не исключается реализация лишь части мероприятий комплекса - например, относящихся только к найму персонала и т. п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные методы  наема и отбора персонала

 

      Основной задачей при наеме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

      Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

      Несомненно, становится все труднее привлекать желаемое число кандидатов высокого уровня для заполнения ключевых вакансий. В некоторой степени это результат сокращения числа квалифицированных и опытных работников. Следовательно, организации явно выгодно привлекать как можно больше подходящих квалифицированных и опытных кандидатов. Однако следует уделить внимание не только количеству, но и качеству. Большое число низко квалифицированных кандидатов неэффективно с точки зрения затрат, потому что большая часть кандидатов будет отсеяна (это напрасная трата времени) до момента принятия решения об отборе.

      Есть два возможных источника наема персонала: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

      Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам. И у внешних и у внутренних источником имеются свои положительные и отрицательные стороны.

      К основным внешним и внутренним способам поиска персонала можно отнести:

- использование собственного  банка данных. Как правило, у  опытного специалиста по персоналу  формируется собственная база  данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры, прежде всего, просматривается именно она;

- поиск в кадровых базах,  данных (на сайтах) интернета;

- подача объявления о  вакансии в СМИ: помещение в  газете, журнале, на радио, телевидении;

- обращение в районные  центры занятости. Районные центры  занятости могут оказать помощь  в подборе квалифицированных  работников, занесенных в банк  данных, подготовке, переподготовке  и повышении квалификации кадров  и высвобождаемых работников, а  также размещении в СМИ сведений  о потребности предприятия в  кадрах;

- обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг;

- распространение объявлений  о вакансии по почтовым ящикам  и на улицах;

- заявки на выпускников  учебных заведений. Некоторые  компании предпочитают выращивать  кадры из выпускников вузов,  вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает  себя, поскольку молодые люди  более гибко воспринимают новую  для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов.                  Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирма-конкурент предложила ему зарплату больше;

- «Лизинг» персонала.  Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в России услугу - «лизинг» персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию;

- участие в ярмарках  вакансий. Данный способ подбора  кандидатов практикуется, как правило,  в крупных городах;

- одной из форм привлечения  кадров на предприятие являются  «Дни открытых дверей», куда  приглашаются желающие получить  работу на данном предприятии;

- информирование знакомых  о вакансиях;

- учет возможностей карьерного  роста собственных работников. Работники,  которые в свое время находили  возможность развиваться профессионально,  как правило, имеют больше шансов  занять новые, интересующие их  должности.

      Компаниям нужно постоянно следить за эффективностью стратегии подбора, которую она применяет для привлечения кандидатов. Используемые методы должны регулярно пересматриваться в соответствии с потребностями компании и ее стратегическим направлением. Вместо того чтобы полагаться исключительно на какой-нибудь один канал подбора персонала, компании должны прибегать к многоканальному подходу, пытаясь использовать лучшие черты каждого метода.

      Не менее важным моментом, предопределяющим успех поиска, является установление разумных требований к кандидатам. Такие требования должны, прежде всего, гарантированно защитить службу персонала от приема (и последующей обработки) низкокачественной информации.

      В то же время чрезмерное ужесточение требований может привести к нехватке входящих кандидатов, что повлечет за собой необходимость в проведении нового поиска либо в неоправданном использовании кадрового резерва предприятия. С тем чтобы избежать неблагоприятного исхода по завершении поиска, целесообразно накапливать поступающую информацию в двух массивах - основном и резервном.

      Если по итогам поиска выяснится, что в основном массиве накопилось достаточное количество информации для надлежащего проведения следующего этапа - этапа отбора кандидатов, то информация из резервного массива хранится до минования надобности.

       Отбор персонала - это совокупность мероприятий, нацеленных на выявление из числа допущенных к отборочным мероприятиям кандидатов, наиболее подходящих по своим профессиональным и личным качествам для работы на предприятии.

      При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности.

При нормальном (без специальных  протекций) отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более  других кандидатов соответствует предъявляемым  требованиям. Таким образом, основная цель отбора - набрать работников с  нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных  решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно.

      Примерный состав мероприятий по отбору персонала включает:

- формулирование задач  этапа;

- проведение установочного  совещания с работниками службы  персонала, доведение до их  сведения основных показателей  отбора;

- выбор технологии отбора;

- уточнение основных и  второстепенных критериев отбора  кандидатов;

- уточнение порядка принятия  решений об одобрении (отклонении) кандидатов (в том числе на  заключительной стадии отбора);

- обработку информации  о кандидатах, выявленной (полученной) в процессе мероприятий отбора;

- подготовку и выдачу (в установленной форме) предложений  по персональному составу кандидатов, рекомендуемых к приему на  работу и к зачислению в  кадровый резерв предприятия;

- подведение итогов этапа поиска.

      Отбор персонала организуется группой отбора или специально уполномоченным для этой цели лицом - например, одним из менеджеров по персоналу.

      Формулирование задач производится с учетом результатов выполненного ранее поиска персонала. Исходя из содержания и объема задач начальником группы (непосредственным исполнителем) определяется технология отбора персонала. Поясним, что основное отличие технологий отбора друг от друга состоит в количестве «барьеров», устанавливаемых на пути кандидатов. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания.

      Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Существенную помощь в уточнении критериев отбора может оказать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора. При разработке или выработке критериев отбора следует учитывать основные составляющие рабочей ситуации. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов) представленных на рисунке 1.

                                                                                                             Рисунок 1

Этапы процедуры.	Выявляемые характеристики.
Пул претендентов.	Очевидные отклонения во внешнем  виде и поведении.
Предварительное собеседование.	Наличие необходимого образования  и рабочего опыта.
Анализ биографических данных.	Наличие необходимых способностей, знаний и навыков, наличие личностных характеристик, деловых качеств, необходимых для работы.
Тестирование, интервью.	Оценка установок, рабочей  морали и профессиональной этики  кандидата.

 

      Комплексная система отбора включает в себя следующие методы:

- предварительный отбор  (анализ информации о кандидате,  содержащейся в резюме, анкете, стандартной  форме и оценка результатов  предварительного собеседования);

- сбор информации о  кандидате от других людей  (от предыдущего руководителя  или коллег). Зачастую от предыдущего  руководителя или коллег кандидата  можно не только выяснить какую-либо  информацию о претенденте, но  и получить полезные сведения  о том, в чем этот человек  силен или какие с ним могут  быть проблемы;

- личностные опросники;

- психометрия и тесты:  интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и  имитационные, психологические тесты  и др. В каждом конкретном случае  разрабатывается специальная программа  тестирования (так называемая «батарея  тестов»), соответствующая конкретной  вакансии.     Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких;

- групповые методы отбора (пробные задания или игровые  методы);

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование / интервью. Интервьюирование кандидата, в  той или иной мере структурированное  и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

      Подчеркнем, что, как и в случае с поиском работников, обоснованный выбор инструментов отбора позволяет не только сократить временные затраты службы персонала на выполнение соответствующих мероприятий, но и максимально точно определить персональный состав наиболее подходящих для работы на предприятии кандидатов. Заметим, кроме того, что применение отборочного инструментария требует от работников службы персонала тщательной, многосторонней подготовки.

      Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом.

      Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

      Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана  на точной информации и давать  многостороннюю оценку кандидатов;

- она должна стимулировать  тех, кто производит отбор к  тому, чтобы обосновывать свой  выбор, ориентируясь на согласованную  систему критериев;

- она должна помогать  работникам организации, принимающим  участие в процессе отбора, легче  достигать взаимопонимания при  оценке кандидатов и способствовать  принятию взвешенного и обоснованного  решения;

- она должна быть продолжением  сложившейся в организации политики  в области управления персоналом.

      Таким образом, несмотря на отличия в названиях и содержании отборочных мероприятий, их объединяет общее функциональное назначение, по сути, все они позволяют организаторам рекрутинга за относительно короткий промежуток времени (в большинстве случаев - от нескольких дней до нескольких недель) как можно лучше познакомиться с кандидатом на вакантную должность, объективно оценить его служебно-деловые качества, сравнить результаты оценки на предмет соответствия предъявляемым предприятием требованиям, после чего, сопоставив с результатами оценки других кандидатов, принять решение о предоставлении или отказе в предоставлении работы.