Основные принципы управления персоналом

   • при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

   • для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

   • для выработки мер по мотивации  и стимулированию труда;

   • для планирования кадрового резерва;

   • для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

   • анализ анкетных данных;

   • наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

   • проверочные испытания;

  • собеседование.

  Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

  При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

  • результативность труда;

  • профессиональное поведение;

   • личностные качества.

   Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

  • планирование деятельности;

  • организация и регулирование  процесса;

  • учет и контроль хода работы.

  Другими словами, данные показатели характеризуют  степень создания работником своей функциональной роли.

  Показатели  непосредственного профессионального  поведения охватывают следующие стороны деятельности:

  • сотрудничество и коллективизм в работе;

  • самостоятельность в решении  задач;

  • готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

  Третья  группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.

  Основные  методы оценки персонала приведены  в табл. 3 
 

Таблица 3 Методы оценки персонала

 

  Одним из традиционных способов оценки персонала  является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

   • определить и оценить знания, умения и качества работника;

   • высветить, оценить и развить сильные  стороны работника;

   • определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

   • установить потребности обучения, потенциальные  жалобы, проблемы дисциплины и перспективы  выдвижения на ранней стадии;

  • оценить  нормальное состояние персонала.

  Мотивация персонала и стимуляция труда

 

  Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

  Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

  Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

  Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

  Вознаграждение  — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

  Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

  Внутреннее  вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

  Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

  Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

  Мотивация неразрывно связана со стимулированием  труда, при котором стимулами  выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

  Стимулирование  труда эффективно только в том  случае, когда органы управления умеют  добиваться и поддерживать тот уровень  работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приведен в табл.4.

Таблица 4 Перечень стимулирующих систем в организации

 
 

  Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

  Разработка  системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия включают:

  1. Обеспечение кадрами: определение  потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

  2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка  и повышение квалификации кадров.

  3. Оформление трудовых правоотношений.

  4. Организация оплаты труда —  новая функция для отделов кадров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

  5. Управление конфликтами, т. е.  выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

  6. Развитие отношений с органами  рабочего самоуправления.

  7. Координация работы по стабилизации  условий труда и соблюдению техники безопасности.

  8. Обеспечение каждой службы организации  квалифицированными кадрами.

Заключение

 

  Управление  — один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.

  Всю работу по управлению можно разделить на две части:

  1) управление деятельностью фирмы;

  2) управление людьми (персоналом).