Основные типы наступательных стратегий

     создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента[12].

Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компании есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы.

Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Успех приходит не сразу и зависит от того, сумела ли компания достичь преимущества по издержкам, по уровню обслуживания потребителей, по дифференциации, по созданию уникальных конкурентных возможностей (сокращение периода времени от разработки товара до выведения на рынок, собственные ноу-хау, быстрая реакция на изменение предпочтений потребителей). Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций сомнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно[13].

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них:

1.             Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2.             Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3.             Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4.             Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5.             Попытаться "обложить" клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6.             Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок[14].

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним[15].

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи[16].

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность "тылов", надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у "врага № 1". При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1.             Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что "враги" тоже имеют друзей, а друзья "врагов" могут оказаться для фирмы еще большими "врагами".

2.             Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3.             Не следует информировать "союзников" в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4.             Нужно быть готовым к "измене", т. е. не только предложить союзникам "лакомый кусок", но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений[17].

Примеры:

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Microsoft использовала эту стратегию для завоевания устойчивых конкурентных позиций в Internet-индустрии в ходе реализации стратегии диверсификации. Компания быстро вывела на рынок новые версии Internet Explorer (чтобы вытеснить с рынка конкурирующий браузер Netscape Navigator), интегрировала Internet Explorer в операционную систему Windows, предложила пользователям Internet бесплатную загрузку Internet Explorer, договорилась с провайдерами о поддержке пользователей браузера, привлекла несколько тысяч программистов к разработке новых программ для Internet и модернизации старых, создала совместное предприятие с NBC для создания нового кабельного канала MSNBC, заключила партнерские соглашения для предоставления информации в Microsoft Network и MSNBC, разработала программное обеспечение для кабельных модемов и портативных беспроводных устройств с возможностью подключения к Internet.

Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка[18].

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов[19].

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

     безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

     долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

     удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

     презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

     выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или "на пробу")[20].

Примеры:

Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции. Появившись на рынке в 1994 году, браузер Netscape Navigator сразу сделал компанию Netscape лидером в разработке браузеров (прежде этот сектор рынка игнорировался) и поставил Microsoft и другие компании в положение догоняющих.

Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены. Желая занять лидирующие позиции на глобальном рынке ПК и Internet-продуктов, некоторые компании предпринимают шаги по захвату рынков Латинской Америки и Азии для обеспечения более выгодной позиции в будущем.

Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей. Эту стратегию успешно реализовали производители моделей Lexus и BMW, создав рынок спортивных мини-автомобилей. Появление на рынке моделей компьютеров по цене меньше тысячи долларов стало настоящей сенсацией. Этот подход дает лучшие результаты в том случае, если компании удается удовлетворить потребности тех сегментов, на которые прежде по каким-то причинам не обращали внимания.

Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов или услуг. Некоторые телекоммуникационные компании пытаются вытеснить региональные телефонные фирмы с рынка предоставления доступа в Internet, предлагая новые модели кабельных модемов. Производители TFT-мониторов, снижая издержки и повышая экономическую эффективность своих технологий и производственных процессов, стремятся вытеснить с рынка традиционные мониторы.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих[21].

5. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1.             Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2.             Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3.             Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4.             Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5.             Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6.             Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им[22].

В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как:

     сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты;

     улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции;

     расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.

Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимонопольного законодательства или недобросовестной рекламе.