Основные типы наступательных стратегий

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов[23].

6. Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию[24].

1.             Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низко-прибыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

2.             Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

3.             Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

4.             Обеспечить себя престижной клиентурой.

5.             Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

6.             Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний[25].

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера[26].

Пример:

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе[27].

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, связанные с темой: «Основные типы наступательных стратегий». По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера.

2. Успешность наступательной стратегии оценивается на основе следующих трех показателей:

     умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

     темпы роста компании выше средних по отрасли;

     захват долей рынка конкурентов.

3. Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

4. Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

     Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов (сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.);

     Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов (компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии);

     Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов.);

     Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков (данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг);

     Партизанская война (партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли);

     Стратегия упреждающих ударов (состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании).

Список литературы

1.           Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007г. 

2.           Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004г. 

3.           Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006г. 

4.           Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2007г.

5.           Королева Н. И. Стратегический менеджмент.–Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007г.

6.           Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2007г.

7.           Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005г.

8.           Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2000г.

9.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998г.

10.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., М.:Дело, 2007г.

[1] Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. – С.139.

[2] Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С.240.

[3] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., М.:Дело, 2007. – С.224

[4] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. – С.79.

[5] Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. – С.172

[6] Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006. – С.113 

[7] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. – С.83

[8] Королева Н. И. Стратегический менеджмент.–Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – С.8.

[9] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998. – С.278

[10] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2007. – С.179.

[11] Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006. – С.121.

[12] Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2007. – С.41

[13] Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С.242

[14] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998. – С.279

[15] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. – С.85

[16] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., М.:Дело, 2007. – С.241

[17] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998. – С.279

[18] Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006. – С.110

[19] Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. – С.142

[20] Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С.249

[21] Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006. – С.125

[22] Королева Н. И. Стратегический менеджмент.–Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – С.89

[23] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998. – С.280

[24] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2007. – С.180

[25] Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2007. – С.59

[26] Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. – С.191

[27] Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2006. – С.126