Основные виды консультационных организаций

Человеческий аспект в  организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения  в организации изменяют людей. Социологическая  модель К. Леви содержит три последовательные стадии:

1) размораживание в виде  тревог, недовольства, нарушения обыденного;

2) изменения как движение  к переменам; 

3) замораживание нового  организационного порядка. 

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются  избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины  сопротивления изменениям следующие:

- отсутствие убежденности  в необходимости изменений; 

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными  крупными переменами;

- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх перед неудачей, неуверенность в себе;

- недовольство нарушениями  установленного, отработанного годами  порядка; 

- отсутствие доверия и  лицу, осуществляющему изменения. 

Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и  клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

Основные методы изменений:

§ незапланированные изменения  как реакция на резкие внешние  воздействия;

§ планируемые изменения  заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

§ изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто  их обсуждать невозможно;

§ изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий  и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

· согласование процесса и  содержания вводимых изменений с  текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

· выяснение степени сложности  и важности тех изменений, где  нужна поддержка руководства  организации и их прямое участие;

· согласование вводимых изменений  по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

· многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессами изменений, может сохраняться, действующая  организационная структура и  изменения вводятся параллельно  с текущей работой. Однако если организационная  структура сильно загружена и  консервативна для осуществления  изменений могут быть созданы:

а) специальные проекты  временного характера;

б) целевые группы специалистов;

в) экспериментальные группы;

г) спецорганизационные подразделения  для крупных изменений.

Циклы перестройки в людях  и в организациях чаще не совпадают:

 

размораживание - изменение - замораживание ситуации;

необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений.

 Перестройка будет  эффективной, если она пользуется  поддержкой тех, кого затрагивает.  Самый полезный общий совет  снижения сопротивления - это  привлечение к участию на всех  этапах перемен, как это делается:

а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение поддержки  в главном, ослабление поддержки  не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение к активному  действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) Использование неофициальных  каналов, для того, чтобы в организацию  необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как  ярых противников перемен; другие все  более расширяют проблему без  проникновения в содержание и  «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться  последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений  возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

Методы менеджера для  поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала  организации по внесению изменений  тормозит процесс;

б) обучение действием, когда  рядом с менеджером несколько  человек проходят «школу» - учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний  для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении  проблем.

Характеристики организационной  культуры, создающие благоприятные  условия для планируемых изменений:

- принятие необходимого  темпа изменений; 

- изменения проводить  на основе творческой активности  людей; 

- озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

- введение финансовых  вознаграждений за новаторство  и творчество.

Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она  тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Качество консультационных услуг

В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать  качество услуг сложно. Качество - это  совокупность свойств и характеристик  продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых  нужд. В соответствии с методикой  Европейской федеральной ассоциацией  по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг  имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен  на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство  качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта  клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность  консультанта за качественно выполненную  работу не может превышать размера  сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в  контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

Эффективность консультирования отражает его результативность в  достижении поставленных целей. Направления  оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс  консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов  продукции. Прямые качественные - это  изменение стиля и методов  работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и  т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные  качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных  отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и  оценок в клиентной организации  следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и  навыки, новые формы поведения, новые  введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это  руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной  работы и т. д.

Основная составляющая эффективной  работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного  процесса можно повысить следующим  образом:

- создание объединенных  команд консультантов из различных  организаций;

- открытая публикация  результатов с освещением методов;

- создание «фондов» методов;

- привязка гонорара к  результатам процесса и т. д. 

Для повышения эффективности  консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам  работы, участвуют в реализации предложений.

 

 

 

 Глава 3.Основные виды консультационных организаций

Разнообразие услуг - причина  разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:

Крупные многофункциональные  и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты  по полному набору услуг уникальными  методами.

Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие  мелкие и средние предприятия  и более ограниченные географически.

Организации, оказывающие  специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и  прогнозирования.

Консультационные подразделения  внутри предприятий и организаций  для развития навыков внутреннего  консультирования.

Одиночные консультанты, универсалы или специалисты - они независимы и гибко реагируют на запросы.

Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.

Нетрадиционные, современные  источники услуг: поставка компьютеров  и средств связи, программное  обеспечение и т. д.

Знание вида организации  необходимо при принятии решения, о  ее выборе.

Первое решение, которое  надо принять - приглашать ли иностранных  консультантов. Отличительные черты  иностранных консультантов: независимость  и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и  методологическая подготовленность. Многие руководители в СНГ уже предпочитают приглашать своих или российских консультантов, которые лучше понимают проблемы в СНГ и имеют много  неформальных связей в деловых и  властных структурах. Большинство фирм в СНГ имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время  идет увеличение количества крупных  и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в  консультационном бизнесе: смещение в  сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов.

Клиенту от консультанта нужны  все направления консультирования, которые имеют перспективу развития и свой рынок. Есть такие направления, как “аутсорсинг” - передача в управление не основных функций по контракту  организациям, специализирующимся в  соответствующих областях. Уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию  нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет  ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может, например, кондитерская фабрика  сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше  справятся те, кто специализируется в этой области.

Ставшее актуальным в 1999-2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило  банки на территории СНГ перед  необходимостью получения квалифицированных  прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли  по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство организаций клиентов готовы использовать независимые консультационные компании.

В последнее время значительно  упал спрос на Интернет - консалтинг, услуги, направленные на внедрение  функций интернета в традиционных компаниях и на развитие чисто  интернет проектов и направлений  бизнеса. Это связано с тем, что  несколько поутих бум интернет проектов, их прибыльность резко упала, банкротство  многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности  в большой степени исчерпана. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным  бизнесом уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. Поэтому опять возобновляется интерес  к традиционным услугам консалтинга.