Особенности маркетинга инновационной продукции организации

Риски, описываемые матрицей «продукт-процесс» должны сопоставляться с рисками вывода инновационного продукта на рынок. В общем виде эти риски могут быть описаны с помощью матрицы «рынок-продукт» (рис.4).

Рис. 4. Матрица "рынок-продукт"

Матрицы, представленные на рис. 3 и 4, содержат в себе зоны, соответственно, продуктово-технологической и продуктово-рыночной компетенции предприятия.

Очевидно, что наименьшие риски свойственны инновационным проектам, имеющим направленность вдоль одной из осей этих матриц. Наконец, эффективным инструментом анализа инновационных предложений, может стать модель инновационного порт-фолио предприятия (рис.5).

Рис. 5. Модель инновационного портфолио

Новые технологии для этой модели классифицируются следующим образом:

  базовые (общие) технологии – широко доступны, зачастую не имеют патентной защиты и не могут явиться источником стратегического преимущества

  собственные технологии – принадлежат предприятию и имеют защиту (патентную или иную) или базируются на специальных знаниях или применении специального оборудования, что делает перенятие затруднительным

  развивающиеся технологии – новые возникшие технологии, которые ищут приложения на рынке, не являясь при этом базовыми или собственными.

Пристальное внимание к таким технологиям связано с тем, что их использование может создать стратегическое преимущество для предприятия.

  Пример: технологии в сфере телекоммуникаций - рождающиеся технологии – технологии, пока еще далекие от коммерческого использования, вместе с тем, по мере развития, способные создать в будущем стратегическое преимущество.

  Пример: технологии генной инженерии. Действия маркетинговых служб в период представления и/или начала продаж инновационного продукта на рынке, связаны с характером его воздействия на потенциального потребителя.

Инновационные продукты могут быть дифференцированы по этому признаку на три основные группы:

  Плавная инновация. Не требует специального обучения потребителя и не вызывает заметное изменение его поведения. Пример: Появление авторучек с капиллярным стержнем. Продвижение таких инноваций на рынке может быть начато в момент начала продаж или в период, непосредственно перед началом продаж. Реклама такого продукта обычно фокусируется на качественных или стоимостных преимуществах.

 Динамическая инновация. Изменяет обычную процедуру применения, что вызывает необходимость специального обучения потребителя и вызывает существенное изменение его поведения. Пример: Появление магнитных носителей информации для компьютеров (инновация по отношению к перфокартам. Продвижение инноваций такого типа начинается, как правило, задолго до начала его продаж и сопровождается активной обучающей рекламной компанией.

 Скачкообразная инновация. Устанавливает новую потребность. Пример: Появление персональных компьютеров. Продвижение подобных инноваций может быть начато на самой ранней стадии разработки инновационного продукта. Рекламная компания ориентируется не только на качественные и стоимостные характеристики такого инновационного продукта и не ограничивается обучающим воздействием, ориентируясь на изменение покупательской потребности в целом.

 

3. Маркетинговые технологии и инструменты, применяемые для продвижения инновационного продукта, их характеристика

 

Все начинается с описания проекта. Это его паспорт, его отправная  точка продвижения в сторону  бизнеса. Имеются самые различные  подходы, но автор рекомендует следующую  стратегию.

Описание проекта, как обычно принято в большинстве форм проектов.

А) Основные характеристики проекта (открытые).

Б) Характеристики проекта (закрытые).

На этом уровне имеются общие  презентации проекта и проспекты. Возможно, имеются опытные образцы. Сделаны первичные оценки потенциального рынка на примере действующих  там реальных компаний-производителей, то есть, найдены прототипы-конкуренты. В принципе, уже имеется достаточное количество моделей форм описания проектов. Основная сложность: на их заполнение со стороны авторов проектов уходит много времени, поэтому они не очень желают заполнять сложные формы. Нужен определенный компромисс – первичная упрощенная форма дается автору проекта, а дальнейшие детали выясняются экспертной группой совместно с автором. Для оптимизации деятельности по поиску, сбору, хранению и сопровождению базы данных инновационных проектов необходим штат квалифицированных экспертов с соответствующей финансовой и организационной поддержкой. В принципе, на этом уровне нет принципиальных проблем.

Описание инфраструктурных элементов проекта и его кадрового обеспечения.

 Инновационный отрыв и креативность  персонала. 

 Реальная капитализация проекта (организационное строение)

Обычно этот элемент описания проектов во многих структурах, занимающихся поддержкой инновационной деятельности, отсутствует. На этом уровне важно понимать, имеется  ли у проекта научная школа. Необходимо четко понимать, какова ситуация со специалистами, обеспечивающими деятельность проекта. Для этого нужно составить описание и характеристики всего ведущего персонала и групп поддержки - менеджеров и исполнителей проекта. Важно знать уровень финансовой поддержки проекта, каким реальным капиталом проект обладает. Еще очень важно знать реальную позицию на рынке организации и лиц, поддерживающих проект.

2. Бизнес-модели деятельности по продвижению инноваций.

Эффективность механизма драйверов и экспертов

Для продвижения инноваций необходима профессиональная организация. Это конвейер по продвижению инноваций, обладающий различными ресурсами, моделями и технологиями продвижения инноваций, опытным персоналом и обширными внешними связями. Такая организация должна обладать значительно более мощной и глубокой бизнес-моделью, чем традиционные инновационные инкубаторы, выращивающие “стартапы”. Кроме внутренней организационной структуры для реального инновационного центра необходима обширная инфраструктура с внешними связями, которые обеспечивают драйверы, эксперты-инсайдеры и эксперты-“опендоры”. Для более четкого представления бизнес модели, по которой будет реализовываться экономическая, финансовая и организационная политика превращения проекта в бизнес, необходимо иметь хотя бы несколько вариантов таких бизнес-моделей. Продвижением инновационных проектов должны заниматься специальные менеджеры инноваций - драйверы инновационных проектов. Именно драйверы знают не только рынок, но и умеют туда вывести новый продукт. Сейчас в области продвижения инновационных проектов во многом работает человеческий фактор и правильно выстроенные бизнес-коммуникации. Быстрое принятие управленческих решений, владение информацией, и самое главное — обмен информацией из множества источников помимо официальных иерархических «каналов» и связей. Только информационная матрица неформального общения, наложенная поверх бюрократии, позволяет ноу-хау и ноу-ху (знаю кто) проходить через официальные структуры, даже когда формальные «каналы» и «источники» перегружены.

3. Стандартная бизнес-модель - “Раскрутка изобретения”.

Ситуация обычно разворачивается  по такому сценарию: специалист-изобретатель, случайно или в процессе обсуждения обращает свое снимание на одну из проблем, связанную с перспективным направлением развития в модной области, например: игровые приставки, портативные компьютеры, технологии экологического мониторинга или медицинская компьютерная диагностика. Часто, обладая базовыми знаниями в одной из смежных областей, творческий человек, в силу своей креативности порождает новую идею, которая на фоне имеющихся технических решений выглядит довольно привлекательно. Часто такие новые идеи возникают у специалистов, которые профессионально занимаются в какой-либо области науки или производства, но организация, в которой они совершают свое изобретение не занимается продвижением инновационных проектов. Далее, в результате творческого порыва изобретатель пытается развить свою идею. Тем более что имеется образец менее эффективного решения или конструкции от известного производителя. Понимая, что в данной сфере бизнеса, например, новый 3- D дисплей, новый метод оперативной диагностики загрязнения воды или новая игра типа “Тетрис”, вращаются большие деньги. Поэтому стимулы заниматься данным проектом сильно возрастают. Затем после разработки решения, возможно с получением патента или даже опытного образца, возникает проблема: как это продать. Имеется два основных варианта коммерческой реализации проекта: 1) самому освоить выпуск нового товара и начать продавать его на рынке, 2) или продать права на это изобретение какой-либо компании. Как правило, такие “спонтанные” изобретатели предпочитают второй вариант. Обычно ход рассуждений следующий: вы находите проблему, в течение короткого времени находите ее решение, патентуете свое изобретение и продаете лицензию за крупную сумму одной из крупных компаний, действующих на этом рынке. Компания сама проводит маркетинговые исследования, доводит продукт до рыночного уровня. Преимущества такой бизнес-модели: новые решения, полученные таким способом, как правило, интереснее и перспективнее, чем у действующих на рынке компаний-производителей. Сложности такой бизнес-модели: найти компании, которые смогут запустить изобретение на рынок. При этом возникает невероятно большая сложность - выйти на лиц принимающих решения в таких компаниях, заинтересовать их своим решением и сделать их своими сторонниками. Как правило, данная задача для изобретателей практически не разрешима. Эта деятельность принципиально отличается от деятельности изобретателя. Функционально нужно решить следующую задачу – состыковать цепочку, как минимум, из трех лиц: 1) изобретатель, 2) посредник (который, с одной стороны, понимает и знает изобретателя, и с другой стороны, имеет связи и выходы на руководство нужных компаний), 3) лицо, принимающее решение. Еще одна принципиальная сложность такой бизнес модели – цикличность благоприятных ситуаций во времени. Не во все времена можно установить такую цепочку – существуют периоды времени, когда лица принимающие решения в принципе не готовы на контакт, так как заняты другим проектом, конкурирующим с новым. Старый проект уже раскручен, на него затрачены время, деньги, силы. При отказе от старого проекта в пользу нового для компании будет очень высокий ущерб, даже, несмотря на высокую перспективу нового проекта. Только при особых условиях может произойти замена старого проекта на новый проект, если новый сулит очень высокие выгоды. Все другие варианты сопряжены с достаточно большими трудностями вывода нового продукта на рынок или внедрению новой технологии в производстве.

4. Бизнес-модель - “Решение под заказ”.

Современный рынок далеко не исчерпал имеющийся багаж новых технологий, которые ждут своего часа. Но их уже  теснят еще более свежие инновации, еще более интересные, перспективные, качественные. Одна из серьезных проблем инновационного бизнеса - на еще неосвоенные технологии накатываются еще более перспективные технологии. При некотором избытке инновационных решений возникает еще одна стратегия инновационного бизнеса: поиск решений под конкретные проблемы конкретного рыночного производителя. Такой вариант модели в настоящее время становится все более частым. Для изобретателя это, с одной стороны, более благоприятный вариант – почти гарантированное внедрение. С другой стороны, здесь тоже имеются свои минусы. Изобретатель менее мотивирован – так как свою творческую работу ему приходится выполнять почти всегда за конкретную и не самую высокую зарплату. Исчезает романтика изобретательства и дух здорового авантюризма. К работе привлекаются сотрудники, которые напрямую связаны с поставленной рынком задачей, конкретной, привязанной к текущей ситуации. Такой подход не очень-то гарантирует инновационных прорывов. Естественно, у изобретателей мотивация ниже по сравнению с моделью “Раскрутка изобретения”. Поэтому качество такого изобретения обычно тоже ниже среднего. И сами авторы в роли изобретателей обычно ниже среднего по отношению к изобретателям-романтикам.

5. Бизнес-модель - “Изобретение под заказ”.

Чтобы преодолеть такое противоречие, можно попытаться соединить эти две модели и из каждой взять их преимущества. В этом варианте такой синтетической модели потребуется определенная организационная структура, которая сможет заняться таким объединением. Нужны специалисты, которые обладают связями с производственными структурами, которые занимают прочные позиции на рынке. Эти специалисты должны обладать пониманием тенденций развития данного рыночного сегмента (сегментов) и обладать соответствующими связями, которые поддерживаются в “горячем” состоянии. Модель “изобретение под заказ” сохраняет весь энтузиазм изобретателей, работающих по модели “раскрутка изобретения”.

Что необходимо сделать, чтобы бизнес-модель - “Изобретение под заказ” заработала.

Данная задача организационного строительства  инновационного бизнеса должна содержать следующие компоненты:

Мониторинг передовых сегментов  рынка и определение важных перспективных  трендов.

Создание устойчивых связей с разработчиками, имеющими позиции на рынке (с учетом перспективных трендов) – перспективных компаний (ПК).

Создание базы специалистов и изобретателей, позиционирующихся на перспективных  сегментах рынка.

Включить в работу технологии привлечения  и оценки разработок.

Включить в работу технологии привлечения  инвесторов

Отработать механизм отбора технологий на условиях, нужных инвестору

Отработать механизм разработки технологий на условиях, нужных инвестору 

Отработать механизм запуска найденных  и разработанных технологий в  бизнес процессы ПК.

Отработать механизм сопровождения  новых технологий в системе бизнес процессов ПК.

 

4. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга.

 

Вопрос об оценке эффективности  деятельности службы маркетинга ввиду  отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.  

Главными критериями оценки эффективности  работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует  считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды.

Осуществление поиска потребителей  основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку, поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность  выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

Организация практического взаимодействия службы маркетинга со службой сбыта  и основными структурными подразделениями  предприятия

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.