Особенности управления организацией в современных условиях и пути его совершенствования

Устойчивость. Устойчивость системы может быть нарушена при  обоснованном усложнении или упрощении  организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работ, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами. Адаптивность - способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности.

Централизованностъ - речь идет о свойстве системы  быть руководимой  из какого-то единого центра, когда  все части организации руководствуются  командами из центра и пользуются заранее определенными правами. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях - администрация, аппарат управления;

Совместимость - взаимоприспособляемость  и взаимоадаптивность частей системы. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убыточного. Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

Cвойство «обратных  связей». Фундаментальное свойство  больших систем - установление обратных  связей, сущность которых заключается  в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления.

Принцип системности и комплексности  подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию.³                                                                                                                                     

Принцип оптимизации управления – один из составляющих в процессе управления организацией. Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Это важный принцип управления можно сформулировать так - оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта - он действует только в открытом состоянии). Очевидно, что организации не могут существовать автономно - для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными заказчиками и т.д. Внешняя среда задает смысл существования организации, устанавливает требования к деятельности.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы⁴.

Децентрализация управления - это передача или делегирование  прав и ответственности за ряд  ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством.⁵ 

Огромное значение имеет  достижение и поддержание в рабочем  коллективе баланса власти, определяемого  основным законом: уровень влияния  властного лица А на лицо Б равно  степени зависимости лица Б от лица А.  Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.  Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений. 

Принцип делегирования полномочий – один из эффективных  принципов  управления организацией.   Само название принципа содержит расшифровку  его основного смысла - передача руководителем части своих служебных  функций подчиненным без активного  вмешательства в их действия. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее  сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. 

1.3. Современное состояние управления  российскими

Предприятиями

Переход России к рыночной экономике резко обострил потребность предприятий в эффективном использовании управления человеческими ресурсами. Идея человеческого фактора приводит к необходимости перейти от отделов кадров к службе персонала, повысить их значимость, поставив во главе руководителя в ранге заместителя главы предприятия, поднять уровень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними многочисленные профессиональные функции.

Согласно определению  – «Управление персоналом – это  вид деятельности, выполняемый на предприятиях, который способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей и позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия»⁶.

В результате ухода от централизованной системы управления экономикой перед организациями  стали вставать принципиально новые  проблемы и задачи связанные с  управлением человеческими ресурсами  в соответствие с требованиями, предъявляемыми рыночной экономикой. Проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются службы персонала можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в  сложной социально-экономической ситуации. Вторая — с недостатками организации службы управления персоналом.

Первая группа проблем.

• Отсутствие цельной стратегической концепции в управлении персоналом предприятия и взаимоотношений с работниками. Управление персоналом существует вне стратегического контекста организации и развивается  как «вещь в себе». Эта проблема вытекает из недооценки руководством значимости кадровой службы для жизнедеятельности предприятия. Нежелание директоров и начальников других отделов допускать работников службы персоналом к разработке и реализации стратегических и тактических схем и целей не позволяет вести полноценную кадровую политику.
• Недостаточная квалификация и компетенция работников кадровой службы. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управление человеческими ресурсами.
• Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами: набор, оценка, вознаграждение, развитие.
• Существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией.

Вторая группа проблем.

До последнего времени  само понятие “управление персоналом”  в нашей управленческой практике отсутствовало. Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организациях является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации обучения и повышения квалификации и переподготовке кадров.

Отделы кадров имеют  ряд серьезных недостатков:

• Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы;
• Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом;
• Отделы кадров, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
• Зачастую за отделом закрепляются разнородные несвойственные ему функции. Это значительно ослабляет возможный эффект от реализации основных программ и отвлекает внимание кадровых работников от тех функций, которые должны быть их главной заботой.

Таким образом, служба отдела кадров нуждается в кардинальном реформировании.

В условиях рыночной экономики  эффективность работы любой организации  во многом зависит от рациональности ее структуры и структуры службы управления персоналом в частности. Таким образом, одной из важных задач эффективного функционирования предприятия в сложной социально-экономической ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него факторам в существующих и ожидаемых условиях, а также реализуемым стратегиям. Реформирование любой организации лучше всего начать с реформирования работы с персоналом, преобразованием кадровой службы.

Менеджеру в России сейчас гораздо труднее, чем его партнеру в нормально функционирующей рыночной экономике. Главная трудность – высочайшие риски внешней среды, наряду с этим – неопределенность прав собственности внутри предприятия. Международные сопоставления стилей управления свидетельствуют, что «ориентация на будущее» – пока всё ещё не главный приоритет российского менеджера, а умение работать в условиях неопределенности – важнейшее требование к нему. Российский менеджмент находится в состоянии постоянного кризисного управления. Следствием этого являются его такие отрицательные черты, отмечаемые иностранными экспертами, как блокирование с конкурентами партнера, немотивированный отказ от  контрактов, неумение достигать компромиссов, авторитаризм, излишняя засекреченность, недостаточная деловая культура, неподкрепленные обещания и т.п. Проблемой остается высокая степень зависимости благополучия компании от государства в разных его областях. Зачастую важной компетенцией менеджера становится умение устанавливать тесные отношения с чиновниками. Тем не менее,  скорее всего менеджер приходит на смену олигарху. В этом главная позитивная тенденция. Поскольку современный менеджер, как правило, имеет более длительные горизонты интересов, он более заинтересован  в упорядочении внешней среды.  В ближайшие годы неизбежно смещение фокуса экономических преобразований с макро на микроуровень. В этом ещё одна предпосылка возрастающего влияния управленца-профессионала. Консолидация профессионалов-управляющих будет происходить на более широкой базе, поскольку,  в отличие от планового хозяйства, рыночная экономика, сохраняя отраслевую специфику, не имеет жестких межотраслевых барьеров. Менеджер высшего уровня,  поэтому неизбежно становится большим универсалом. Сегодня очевидно, что России предстоит жить в переходной экономике достаточно долго. В связи с этим настоящий профессионал становится лидером трансформации. Он постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, к его знаниям науки управления в рыночных условиях. Каждый руководитель, специалист в области управления вынужден сейчас владеть современной теорией, практикой и искусством управления. Ему предстоит четко ставить цели перед коллективом, определять стратегию и тактику деятельности, обосновывать и принимать наиболее эффективные решения, нести персональную ответственность за их реализацию.