Особенности управления организацией в современных условиях и пути его совершенствования

2. Анализ управления  организацией                                    ЗАО «АРМИТ»

2.1. Общая характеристика организации

 

Наименование организации: ЗАО «АРМИТ».

Цели и задачи организации: пиццерия с собственным производством

Технологический процесс ЗАО «АРМИТ» состоит из следующих этапов:

1. Производство продукции;
2. Реализация продукции ;

 

Образовательный состав ЗАО «АРМИТ»:  22% персонала с высшим образованием; 78% - средне-специальное. Персонал, работающий в организации опытный, квалифицированный коллектив.

Организация ЗАО «АРМИТ»  является – ЗАО ( закрытое акционерное общество),  организационная структура управления ЗАО «АРМИТ» представлена на рис.2.

Данная организационная  структура соответствует структуре  иерархического типа. Иерархическая структура управления - структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

        Особенность такой структуры  , есть директор, который отвечает  за всю работу организацией, в  подчинение его входят: администратор,  бухгалтерия,  отдел сбыта, отдел по работе с набором персонала.

Плюс такой структуры, что есть руководитель, который отвечает за всю работу, и в каждом отделе есть свой руководитель, который контролирует работу своих подчинённых.

 

Структура  управления

 

Генеральный директор ЗАО  «АРМИТ»

Исполнительный директор

Финансовый директор

Директор по производству

Начальник отдела кадров

Начальник отдела сбыта

 

Главный бухгалтер

Главный мастер

Администратор

Мастер

Мастер

Кассиры

 

 

  Рис.2. Структура управления ЗАО «АРМИТ»

 

Проанализируем эффективность и экономичность структуры управления ЗАО «АРМИТ» (см. таблицу 2).

 

Таблица 2

Характеристика  деятельности подразделений                                                                             ЗАО «АРМИТ»

 

Подразделение	Роль  в деятельности организации
1.Директор	Общее руководство  фирмой
2.Директор по производству	Контроль за качеством, сроками выполнения и всем рабочим процессом
3. Финансовый директор	Контроль и  планирование финансов, контроль за максимально  чётким, правильным и быстрым ведением финансовой документации, оформление документации
4. Отдел сбыта	Реализация продукции
5. Отдел по  работе с персоналом	Набор сотрудников

2.2. Обоснование необходимости совершенствования  системы управления  в организации  ЗАО «АРМИТ»

 

На основании вышесказанного,  можно сделать вывод о  существовании  достаточно рациональной системы управления данной организации, но наряду с успехами существуют и проблемы. Успех в  том, что каждый руководитель отвечает за свою работу. Таким образом, были выявлены следующие основные проблемы и недостатки управления ЗАО «АРМИТ» : проблема двоевластия.

      Проблему  двоевластия в компании можно  рассматривать на двух уровнях  — личностном и корпоративном.  В первом случае между сторонами  изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае — куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в организации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.

    Делящих власть  руководителей подчиненный всегда  может легко поставить в тупик  наивным вопросом: «У кого мне  отпрашиваться?» Руководителям порой  бывает настолько сложно решить  этот вопрос, что они невольно  начинают копать глубоко и сами добровольно анатомируют проблему двоевластия с последующим ее решением. Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу — вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что надо помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он.  Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, затратно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов — дело неблагодарное.

       Двоевластие  в организации может возникнуть  стихийно либо создаваться намеренно  как модель управления. Первый  вариант — результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации — сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями. Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу — для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, манкировать поручениями и т.п. 
         Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение — инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над i — договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности. Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров.

 

 

 

 

 

3. Основные направления   совершенствования  системы управления  персоналом  в ЗАО «АРМИТ»

 

Проведенные исследования, выявившие  недостатки и проблемы в области  управления персоналом, дали основание  для формирования нового варианта структуры управления персоналом. Подчиненным, попавшим в такую «воронку», можно дать следующие рекомендации. Старайтесь соблюдать дистанцию с обоими руководителями. Стремление быть толерантным, не вмешиваться в конфликты станет тем качеством, которое выгодно выделит вас среди окружающих. Не обсуждайте этот конфликт: всегда найдутся «доброхоты», которые донесут информацию до конфликтующих сторон, представив вас не в лучшем свете. При выполнении своих обязанностей стремитесь максимально соблюдать формальные требования. К примеру, если руководители дают вам взаимоисключающие задания, обращайтесь к ним за консультацией письменно. Это позволит создать «доказательную базу» на случай обвинения в некомпетентности. Старайтесь генерировать новые, неожиданные идеи, которые будут поддержаны обеими сторонами. В моей практике был случай, когда мы смогли временно помирить конфликтующих руководителей, предложив им командно выполнять интересную творческую задачу».

Проблема двоевластия, как и  все остальные проблемы управления, легко излечима. И лечить ее надо вполне стандартными методами. Стоит понимать, что она есть последствие некоторой создающей ее мотивации. Следовательно, для решения проблемы двоевластия нужно отыскать эту мотивацию и устранить ее.  Отыскать мотивацию достаточно просто. Для этого нужно посмотреть со стороны на работу компании и определить тех, кому двоевластие выгодно.  Дальше немного сложнее. Дело в том, что нужно не только отыскать мотивацию, но и искоренить ее. А искоренить ее можно только удовлетворив ее. Как правило, мотивация, порождающая двоевластие, направлена на безделье и невыполнение своих рабочих обязанностей. Соответственно надо сделать так, что бы заинтересованное в двоевластии лицо либо перестало в компании существовать, либо нашло для себя мотивацию делать то, что должно по работе. Иначе двоевластие непобедимо.  Не стесняйтесь уволить несколько сотрудников во имя сохранения всей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Целью написания данной работы являлось разработка направлений совершенствования управления ЗАО «АРМИТ». Итогом выполнения данной работы явилось решение следующих задач:

В первой главе работы нами были рассмотрены теоретические  основы управления  организации, представлена характеристика основных принципов управления, исследованы основные подходы к управлению организацией, рассмотрена классификация принципов управления и проанализировано современное состояние управления на российских предприятиях.

Во второй главе проанализированы используемые в ЗАО «АРМИТ» принципы управления.

В третьей главе  работы разработаны основные направления  совершенствования системы управления в организации ЗАО «АРМИТ».

На основании проделанной  работы нами сформулированы следующие  выводы:

Для понимания специфики  конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Все элементы организации  должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся  элементы организации.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Правильный выбор организационной системы управления с учётом факторов внутреннего и внешнего окружения, задач, стоящих перед предприятием, и ресурсов, имеющихся в его распоряжении, - одна из основ успешного функционирования организации в условиях рыночной экономики.

Таким образом, форма организационной структуры зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Наиболее важными из них являются:

Цели предприятия –  структура должна способствовать их выполнению, облегчать руководство  предприятием, минимизировать координационные проблемы, должна обеспечивать мобильность организации, мотивированность работников и реализацию их творческого потенциала.

Внешнее окружение –  конкуренция, каналы товародвижения, число  и величина рынков, число, структура потребителей и их покупательская способность, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутреннее окружение: величина предприятия и его возраст, число и разновидность продуктов, квалификация сотрудников, финансовый потенциал.

Необходимо стремиться к тому, чтобы при реально имеющихся ресурсах(кадры, финансы, товарные запасы, оборудование), рынках на которых работает предприятие, экономической обстановке и многих других факторах, выбрать именно тот тип структуры, при котором организация могла бы максимально реализовать свои возможности и нейтрализовать угрозы. Любое изменение организационной структуры, в том числе её усложнение должно проходить с учётом уровня квалификации персонала, в противном случае система управления может «зависнуть».

Процесс реформирования структуры управления должен идти постоянно (естественно, это не означает ежедневное бездумное изменение схем подчинения и должностных обязанностей.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной  частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.