Особенности японского менеджмента. Исторические основы управления организациями в Японии

3. Особенности японского управления.

 

1. Система пожизненного найма.

 

    Япония  хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Его  утверждение – дань традиции. Пожизненный  найм – скорее способ мышления обеих  сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия.[7] Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

    Система пожизненного найма, при которой  работники пребывают в одной  фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия.

    Японским  деловым кругам нужны были преданные  делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более стратегических целей.

    Принцип ориентировки на перспективу побудил  японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

    Следует сразу заметить, что пожизненный  найм характерен только для крупных  фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма  имелись вполне определенные социально-психологические  условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

    Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получить максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный найм выгоден, прежде всего, капиталистам.

    Пожизненно  нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том, что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. [8] Как было сказано ранее, в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором.

    Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает  и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно  растет. В Японии, как известно, старший  по возрасту или ветеран фирмы  получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника  берет свое начало в традиции японского  общества – уважать старших.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Принцип старшинства 

    Согласно  общепринятому мнению, в сфере  производства, как и в жизни, «человек мудреет» с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать».[9] Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

    Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование  работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

    Итак, принцип старшинства, в общем, и  целом выполняет мотивационную  роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать  нарастающие расходы, связанные  с повышением стоимости жизни  и с растущими личными (обзаведение  семьей, воспитание детей, строительство  дома и т.д.).

     Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников. 
 
 

3.3. Культивирование корпоративного духа фирмы 

    Корпоративный дух фирмы является основной силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок надевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком “ Мацусита”, человеком “Сони” или человеком “Сумимото“, и это наполняет его гордостью.[10] Это обуславливается, в частности тем, что индивидуума в Японии воспринимают больше по тому, в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

    В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие  каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.

    Большое внимание руководство фирмы уделяет  мерам по установлению доверительных  отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным  действиям, доверяя им, тем самым, вызывают у них положительные поведенческие реакции.

    Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация  досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные  мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их.

    Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание, к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.4. Кружки  качества 

    Только  благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.[11]

    Первые  подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппон кокан». Тогда они именовались кружками  «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.[12]

    В деятельности кружков качества за последнее  время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать  в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество»  и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются сегодня проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

    Кружки  качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих  сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет  лидера и докладывает руководству  о полученных решениях. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества, важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или «рыбьим скелетом» (рис.1).[13] Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

    В основной своей массе рабочие  откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем  самым корпоративный дух фирмы. 

      

    

    

      
 

    

    

      
 
 

    

    

    

    

    

    

    

    

    Рис.1

3.5. Отношения  в рабочей группе 

    Одной из основных особенностей японского  менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую  атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение  или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

    Японская  фирма складывается из множества  малых групп. Всюду есть старший и младший, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно - ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры.

    На  японских предприятиях функционируют  рабочие группы по  4-6 человек  и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к  групповому взаимодействию. Чувство  принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество  между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между  группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное – солидарность членов группы.[14]

    Во  имя реализации цели, японцы способны на большие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

    Коллективные  действия дают выход многим дремлющим  задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.6. Принятие  решений 

     Любое управление  предполагает выработку  и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система  принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические  особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.