Особенности японского менеджмента. Исторические основы управления организациями в Японии

     Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она  всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

     Прежде  чем приступить к рассмотрению и  анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры  управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В  японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.[15]

     Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

     Наиболее  ярко особенность проявляется в  традиционно форме процедуры  принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе».[16] В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

     После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

     Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания  проблемы, выявлению новых условий  в виде выбора необходимого типа решений  из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

     После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисе» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

     Из  краткого рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу. Как уже отмечалось выше, основные задачи высшего уровня управления («кэйэй») – формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

     Но  поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия  управления фирмой, которая пронизывает  все уровни управляющих и рядовых  сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда  пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому  фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что  на документе уже стоят подписи  расположенных ниже руководителей.

     Авторитет руководителя настолько силен и безусловен, что даже не явные, косвенные его проявления (в не прямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию   необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

     Японцы  все чаще подвергают критике процедуру  «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто загружают информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

     Процедуру “ринги” часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у  кормила власти, восхваляют “ринги”  как средство поддержания мира и  гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники  разделяют такую оценку.

     В условиях господства  “ринги” отдельный  работник не может свободно выступить  против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании, и  критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение  сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее  хорошо загримирована под “материал  для дискуссий”. Внешне обсуждение  “рингисё” в нижних эшелонах предстает  как довольно демократическая форма  принятия решений. Однако не секрет, что  обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного  почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

     Многие  буржуазные теоретики менеджмента  высказывают мнение, что процедура  “ринги” в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся  от “ринги”, по крайней мере, в обозримом  будущем. Безусловно, методика “ринги”  будет, изменятся, но сами эти изменения  окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры  “ринги” продолжает сохранять для  фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку  у японцев есть “ринги”, им “не  нужно изобретать какую-то новую  систему принятия решений”.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Роль японской философии и искусства на менеджмент

   Исследуя  источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских  традиций достигла, наконец, своего классического  выражения. Например, Ситеи Ямомото  в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана  Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние  идей которых обнаруживается и в  современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне  и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится  приблизительно так: «Когда мы втягиваемся  в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании  японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзэн-буддизм, по словам Д.Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии».[17]

   Смысл дзэн — интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие — «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку определить направление своего движеня, точки концентрации своих усилий. «Дзэн, — пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться». Бесконечная вера в способность человека  проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн.

   Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение  работы и службы, не расчитанных  на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс прёмов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постуигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

   Существует  немало объяснений того, чем притягательно  искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как «высшей форме экономии». Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров «Знак отличного дизайна», товары активно показывались на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К.Мацусита рассматривает управление как один из видов искусства. Кроме того, финансирование культурных акций помимо благотворительных, несёт и рекламные цели. 
 
 
 
 

Заключение

     Япония - маленькая страна. Плотность населения  высока. Ресурсы ограничены. Природные  катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство  необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что  их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

     В своей книге «Искусство японского  управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». [18]

     Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят  совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту  в интеграции европейского опыта  управления  в традиционную японскую культуру.

     «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с  энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

     Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь  вызвать и сохранить любовь и  преданность своего персонала.

     Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.