Отбор персонала как многоступенчатая система

          Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов - психологов либо других специалистов службы персонала, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

           Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

          В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

           1)структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

          2)неструктурированное (проводимое в свободной форме);

          3)слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

          4)стресс - интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

          5)панельное (проводимое специально созданной комиссией);

          6)групповое (интервью с группой кандидатов);

          7)один на один.

          Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

          В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

         1)открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

         2)прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

3)наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

4)рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

5)косвенные.

           Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата [16; 169].

          5)Проверки рекомендаций и послужного списка

           В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

           Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость . У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы . Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата .

          6)Медицинский осмотр

          Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

1)необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

2)необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

3)необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

         Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

         7)Решение о приеме кандидата на работу

         Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения[12,с.109-113].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 Достоверность и обоснованность методов отбора

 

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались  результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг  и 95 - в пятницу, то определить, какой  из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно : данный тест не может быть признан  достоверным . Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при  измерениях, то есть его состоятельность  при различных условиях .

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать  достоверными . На практике достоверность  при вынесении суждений достигается  сравнением результатов двух (или  более) аналогичных тестов, проведённых  в разные дни . Другой путь повышения  достоверности - сравнение результатов  нескольких альтернативных методов  отбора (например, тест и беседа) . Если результаты сходны или одинаковы, можно  считать результат правильным .

Помимо достоверности  оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора . Под  обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает”  будущую результативность тестируемого человека . Обоснованность методов  относится к выводам, сделанным  на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать  конкретной задаче : измерять не то, что  требуется в данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям . Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу . Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 Оценка затрат на поиск и отбор кадров

 

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации  процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор  персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может  понести организация в случае неуспеха отбора: если организация  не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны  кандидата, который был оценен как  подходящий для работы по имеющейся  вакансии.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в  себя следующие расходы:

- потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

- ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

- издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

- расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках  отбора. Косвенные издержки, связанные  с отбором новых работников, часто  не поддаются точной оценке. Одним  из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой  текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные  издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести  кадров на моральный климат, мотивацию  и удовлетворенность персонала  работой в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8 Проблемы отбора персонала, требующие решения

 

По мере подъема российской экономики все больше предприятий  начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным  требованиям. Однако при организации  системы подбора кадров многие предприятия  сталкиваются с рядом проблем. Среди  этих проблем в первую очередь  можно назвать следующие:

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

- не разработаны процедуры отбора новых работников;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так  или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без  учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при  поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. Технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора.

Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.