Отбор персонала

Рабочие – лица, которые непосредственно заняты в процессе создания материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и другие.

Рабочие, занятые в основном производстве предприятия, относятся к основным, занятые же во вспомогательных цехах и выполняющие в основных цехах различные функции по обслуживанию рабочих мест (наладка, ремонт, транспортировка, технический контроль и хранение и другие) относятся к вспомогательным.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – уборщики служебных помещений, уборщики территорий, курьеры, гардеробщики, дворники.

Работники охраны – лица, осуществляющие функции охраны (вахтерской, сторожевой, пожарной и других видов): сторож, контролеры контрольно-пропускных пунктов, пожарные.

Рассмотренные категории персонала в численном выражении образуют структуру персонала. Анализ численности персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Анализ численности персонала предприятия представлен в таблице 1. Более наглядно анализ представлен на рисунке 1.

При анализе численности работающих наряду с определением степени выполнения плана и динамики за ряд лет, важно выявить соотношение между отдельными категориями работников и сопоставить их с нормативными данными.

Таблица 1

Анализ структуры персонала за 2009-2010гг.

Рис. 1 – Анализ структуры персонала предприятия

Таким образом, основную долю в структуре персонала ОАО «Валарис» занимает категория рабочих, что соответствует специфике деятельности данного предприятия.

Важным элементом характеристики трудового потенциала предприятия является его качественная оценка. В связи с тем, что работники, занятые на предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, профессия, квалификация, стаж работы, то организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности. Следует отметить, что профессионально-квалификационная структура трудового коллектива имеет существенное значение при анализе состояния и резервов роста производительности труда на предприятии.

Анализ численности и состава работников также помогает выявить необходимость в специалистах определенного профессионально-квалификационного уровня.

Результаты анализа качественной характеристики персонала представлены в таблице 2. Более наглядно анализ возрастной структуры персонала представлен на рисунке 2 и анализ уровня образования представлен на рисунке 3.

Таблица 2

Качественные характеристики персонала за 2009-2010гг.

Рис. 2 – Анализ возрастной структуры предприятия

За период 2009-2010 годов увеличилось количество работников, достигших пенсионного возраста. На 01.01.2009 число работающих пенсионеров составило около 200 человек.  При этом численность молодых специалистов уменьшается. Специалистов в возрасте до 20 лет уменьшилось с 55 до 20 человек. Это говорит о низкой адаптивности молодых специалистов на рабочем месте.

Рис. 3 – Анализ уровня образования персонала предприятия

На предприятии преобладают работники со средним образованием. В 2010 году их количество снизилось и составило 340 человек. Большую часть работников ОАО «Валарис» составляют женщины. Численность женщин возросла в 2010 году по сравнению с 2009. Количество мужчин напротив снижается.

2.3. Система отбора персонала, применяемая на предприятии

При отборе кадров предприятие руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Если предприятию нужен новый сотрудник, то  либо используются средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, обращение к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.

Предприятие предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

Если проводится набор извне, то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, анкета, в которой указывается, где кандидат работал до подачи заявления на ОАО «Валарис»; если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. Заявление представлено в Приложении 1, анкета представлена в Приложении 2. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования на данном предприятии состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

• информирование кандидатов о деятельности ОАО «Валарис» и объяснение им преимуществ работы в нем;

• реалистичное описание работы;

• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

В основном, на данном предприятии персонал отбирают по следующим критериям:

- отбор работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

- практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому наиболее предпочтителен наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

По окончании собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, и подписывается Трудовой контракт.

Система управления персонала на предприятии не учитывает общую стратегию предприятия. Набор персонала осуществляется по мере необходимости. Например, в связи с увольнением какого-либо сотрудника.

2.4 Пути усовершенствования системы отбора персонала

На основе рассмотренных ранее положений по набору и отбору персонала на предприятии ОАО «Валарис» можно предложить ряд усовершенствований, c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Отдел кадров должен учитывать общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации и модернизации существующих изделий.

Источники набора кадров останутся те же. После набора кандидатов стоит выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата на соответствующую должность. Проанализировав должностные инструкции и профессиональное образование сотрудников кадрового отдела, я выяснила, что в отделе есть два работника, которые имеют диплом психолога. Таким образом, можно ввести в их должностные обязанности составление психологических и профессиональных тестов для отбора персонала. Повысится заработная плата этих сотрудников, но, тем не менее, предприятию это будет намного выгоднее, чем вводить новую должность или пользоваться услугами специализированных служб.

Далее, по результатам анкетирования и тестирования, можно отсеять несколько кандидатов, которые, на наш взгляд, не подходят для данной должности. С оставшимися кандидатами проводится собеседование по следующей схеме. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:

• Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов? Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

• Что  ищет в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.

Предприятие ясно представляет, какого рода качества претендентов следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы (например, о квалификации) могут обеспечить их именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.

При окончательном решении ставится три вопроса:

• Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?