Отчет о практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура"

  Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

  Примером предситуационной деятельности начальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как: производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одного работника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно, он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

  Пример ситуационной деятельности: начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причина нехватки хлопка -- недостаточная частота вращения съемного барабана смесителя наклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления большей частоты вращения барабана.  Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

  Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров. Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другими отделами фабрики.

 

  Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

 

  Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

  Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности или потребности в причастности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самовыражения.  

  Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении - высшего уровня.

  Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

  Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

 

  Для работников ОАО "Измайловская мануфактура", и в частности для работников прядильного производства, наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности  гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

  Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

  Начальник прядильного производства в своей работе использует разные способы мотивирования:

1. за нарушение производственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;
2. осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;
3. проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

 

  Распорядок дня начальника прядильного производства:

1. с 8-00 до 9-00 просматривает записи в книге сменных мастеров, дает указания подчиненным о примерном плане работ на текущий день;
2. с 9-00 до 10-00 совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования;
3. с 10-00 до 17-00 работает с лабораторными книгами, решает текущие проблемы, взаимодействует с другими отделами.

 

  Таблица 16. Структура рабочего дня начальника прядильного производства.

  

 

  

  Как видно из структуры рабочего дня, начальник прядильного производства большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%).

 
 
 
 

  Заключение

  Всесторонний анализ деятельности открытого акционерного общества "Измайловская мануфактура" за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска и реализации изготавливаемых суровых тканей.

  Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и к 2000 г. представлен уже шестью наименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и миткаль.

  Несмотря на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

  Предприятие поставило своей целью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

  Анализ внутренних сторон ОАО выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности -- почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование производственных мощностей.

  Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фабрики:

• отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;
• рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;
• возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностями потребителей;
• выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

  На основе изучения сильных и слабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

  Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

  Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

  Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

  Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ОАО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2000 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрике необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

  Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО "Измайловская мануфактура".

 
 
 

   Приложение 1.

  Утверждена

  приказом Министерства финансов

  Российской Федерации от 12 ноября 1996 г.

  № 97 в редакции изменений и дополнений,

  внесенных приказами Минфина РФ

  от 3 февраля 1997 г. № 8

  от 21 ноября 1997 г. № 81н

  и от 20 октября 1998 г. № 47н

^{ИНН   7719034851}

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС