Отчет по практике в ООО «Алекс-Пресс»

2.4. Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды.

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов. Для типографии такими факторами являются многочисленные конкуренты, покупательская способность, поставщики и др. Потому можно сказать что для типографии сложность внешней среды высока.

          Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Наибольшая подвижность внешней среды для типографии наблюдается непосредственно в производстве, так как оборудование печатного и постпечатного процесса постоянно совершенствуются и обновляются. Таким образом типографии, для того чтобы быть конкурентоспособной нужно как можно быстрее реагировать на эти изменения и приспосабливаться к ним.

Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара). Типография непосредственно зависит от поставщиков, конкурентов и потребителей, для того чтобы успешно функционировать на рынке типографии нужно постоянно собирать информацию об этих факторах и изменениях в них.

3.         ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Виды управленческих решений, используемых в типографии «Алекс-Пресс».

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

         2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод Дельфи - это технология, которая применяется для прогнозирования и экспертизы. Суть метода состоит в структурировании процесса групповой коммуникации, направленном на создание условий эффективной работы группы над комплексной проблемой. Метод Дельфи использует итерративные независимые опросы экспертной панели, которые позволяют определять вероятность, значение и следствие факторов, тенденций и событий, связанных с обсуждаемой проблемой. После первого тура опросов участники экспертной панели получают все ответы, данные другими участниками, без указания авторов ответов. Этот прием позволяет экспертам уточнить и скорректировать свои позиции.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принцип большинства голосов -- выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

- принцип диктатора -- за основу берется мнение одного лица.Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

3.2.Принятие управленческих решений на основе кейс-метода пошагового разбора ситуации.

1. Краткое изложение событий:

Руководитель типографии «Алекс-пресс» столкнулся с не­обходимостью повлиять на оператора печатного и постпечатного оборудования, с тем, чтобы тот изме­нил отношение к работе и отказался от своих претензий. В обязанно­сти этого оператора входило настройка и работа на печатных машинах, обеспечение круглосуточной бесперебойной работы десятков печатных и других машин. Он постоянно жаловался, что его рабочий день слишком длинен, он перегружен работой, им все помыкают и что ему нужен помощник.

2. Формулирование проблемы:

Неудовлетворенность работника трудом: отрицательное отношение к работе и претензии к ней; влияет на производственный процесс.

3. Характеристика действующих лиц:

Оператор печатного и постпечатного оборудования занимает ответственную должность, от его действий зависит работа большого количества оборудования. Испытывает недовольство своей работой, так как считает себя чрезмерно загруженным. Не любит быть в подчинении, желает стать руководителем низшего звена (иметь подчиненных).

Руководитель типографии: стремится удовлетворить потребности работника без ущемления интересов организации.

4. Хронология событий:

Руководитель разрабатывает управленческое решение, способное удовлетворить обе стороны: оператора и организацию в целом. От оператора постоянно поступали жалобы на условия труда (морально-психологические, физические), что могло сорвать процесс работы.

5. Конфликт:

Противоречие между запросами работника и ресурсами (трудовыми, финансовыми и материальными) организации.

6. Варианты решения проблем:

1) удовлетворить требования работника в плане назначения ему помощника. Плюсы: отказ от претензий, повысит удовлетворенность оператора трудом (на время), поможет избежать увольнения, а значит, и срыва производственного процесса. Минусы: требует больших финансовых ресурсов, может привести к аналогичным требованиям (приставить помощников) со стороны остальных работников, к конфликтам между работниками.

2) повлиять на работника через систему наказаний (внушение, выговор). Плюсы: эффект (краткосрочный) без материальных вложений. Минусы: может усугубить ситуацию, вплоть до увольнения работника, что может привести к срыву производственного процесса.

3) материальное и моральное стимулирование работника: провести беседу о важности его работы для организации и назначить механику премию или увеличить оклад. Плюсы: повысится удовлетворенность работника трудом, улучшение морально-психологического климата, не требуется кадровых перестановок, нет срыва производственного процесса. Минусы: требуются дополнительные финансовые вложения (но они меньше, чем в варианте, где бы пришлось нанимать дополнительного работника).

4) уменьшить продолжительность рабочего дня с сохранением оклада. Плюсы: улучшение отношения к работе со стороны механика, его отказ от претензий в плане длительности рабочего дня. Минусы: требует дополнительных трудовых и финансовых ресурсов.

5) приставить к оператору печатного и постпечатного оборудования работника одного с ним иерархического уровня. При этом обязанности работников равные, оклад несколько ниже, т.к. объем работы у каждого тоже становится ниже. Плюсы: отказ от претензий, производственный процесс не нарушен. Минусы: требует дополнительных финансовых и трудовых затрат, может привести к новым претензиям в плане снижения уровня оплаты труда.

7. Рекомендации:

Наиболее приемлемой альтернативой я считаю вариант №3: материальное и моральное стимулирование работника.

8. План по осуществлению выбранного варианта:

1) провести беседу с работником:

- указать на ценность его работы для организации;

- показать работнику, что руководство знает о его претензиях, решение его проблем важно для организации, организация стремится к удовлетворению потребностей работника, однако ресурсы ограничены;

- заверить работника, что он важен для организации;

- указать, что ему будет увеличена заработная плата (оклад или премия).

2) повысить работнику заработную плату (на разумную сумму).

2