Отчет по практике в ООО "северный венец"

 

Большее количество пар  факторов находится в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда  в целом благоприятствует развитию ЗАО «УЮТ», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития салона. Особое значение имеет(1) положительный имидж салона, (2) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (3) выполнение заказов в срок.

Данные факторы дают возможность развития ЗАО «УЮТ» в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными.

В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в  данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ЗАО «УЮТ» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы организация не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.

В поле В/Сл расположено 8 пар факторов. В данном случае внешняя среда предоставляет ЗАО «УЮТ» возможности для развития, но эти возможности использовать в полной мере салон не может, так как такие слагаемые внутреннего потенциала как текучесть кадров (стабильность персонала – «кадры решают все») и исследование рынков и конкурентов слабо развиты в организации.

В поле У/Сл расположено 14 пар факторов, которые разрушительно  действуют на организацию. При этом на внешние факторы ЗАО «УЮТ» не может существенно повлиять, поэтому необходимо переводить слабые стороны в сильные. Это в первую очередь: (1) исследование рынков и конкурентов, (2) мотивация труда, (3) совершенствование профессионального уровня менеджеров по продажам, (4) перераспределение обязанностей специалистов и руководителей с расширением штата. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития организации. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал ЗАО «УЮТ».

 

4. Рекомендации  по устранению выявленных проблем в ЗАО «УЮТ»

 

ЗАО «УЮТ» – один из ведущих участников рынка продукции для дизайна и отделки окон в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Конкуренция на данном рынке имеет тенденцию к росту.

Проведенный в работе анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития ЗАО «УЮТ» подходят концентрированность роста, связанная с изменением продукта и рынка.

Проведенный в работе SWOT-анализ показал, что:

· большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), поэтому эти пары будут определять стратегию развития ЗАО «УЮТ»;

· ЗАО «УЮТ» не может существенно повлиять на угрозы внешней среды, поэтому необходимо смягчить их влияние. Это можно сделать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и авторитет руководителя;

Что же касается внутренней среды ЗАО «УЮТ», то количественный состав менеджеров по продажам на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.

По возрастному составу:

- 33% коллектива находятся  на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор салона и бухгалтер, то есть руководящий состав;

- 67% коллектива - на пробной  стадии карьерного развития. В  эту группу попадают менеджеры по продажам и сборщики мебели – основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

ЗАО «УЮТ» торговое предприятие  и, следовательно, основная прибыль  завит от грамотной работы менеджеров по продажам. Так как они не имеют образования по профилю работы, для улучшения работы салона нужно:

1)повысить квалификацию  менеджеров по продажам;

2)пересмотреть систему  оплаты труда; 

3)повысить мотивацию.

Обучение должно проводиться  на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы. Обучение должно включать:

1)Навыки продаж - техники  продаж, навыки поддержания отношений  с клиентами, навыки качественного  обслуживания, навыки поиска, развития  и удержания клиента;

2)Знание бизнеса

-знание продукции, конкурентов;

-знание потребностей  клиентов;

-знание клиентской  базы и эффективных методов  работы с ней;

3)Отношения к продажам

- лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им;

- осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и так далее;

- вера в качество  и нужность предлагаемого товара.

В целях улучшения  показателей сбыта ЗАО «УЮТ»  необходимо проявить инициативу в части  организации салонов по интерьеру и дизайну окон на уровне конкретного города Санкт-Петербурга, Москвы, Ленинградской и Московских областей, а не через посредников, как это сейчас происходит.

Принятие решения о  расширении сети фирменных салонов  должно опираться на результаты комплексной оценки, включающей всесторонний анализ спроса, исследование каналов товародвижения и разработку мероприятия по стимулированию сбыта. Главная задача подобной оценки - определить экономическую целесообразность их организации, по возможности, с минимальным коммерческим риском.

После установления очередности открытия салонов в конкретном городе для улучшения процесса взаимодействия главного офиса ЗАО «УЮТ» и предполагаемого к открытию салона необходимо разработать соответствующее руководство, включающее в себя шесть основных вопросов:

1.   Модель организационной структуры салона.

2.   Перечень необходимых юридических документов.

3.   Квалификационные требования к персоналу.

4.   Финансовая модель салона.

5.   Стандарты салона.

6.   Связь и обмен информацией салона с главным офисом ЗАО  «УЮТ».

По мере укрепления и  развития имиджа продукции  руководству ЗАО «УЮТ» целесообразно также разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеров в регионах, действующих по договору франчайзинга.

Для того, чтобы работа вновь открывшихся салонов пошла интенсивно следует усовершенствовать систему маркетинга, создав в ЗАО «УЮТ» отдел по этому направлению.

Переориентация работы любой организации на маркетинг требует от нее реализации следующих мероприятий:

- организационных (внесение соответствующих изменений в структуру и методы управления предприятием);

- административно - правовых (административное закрепление вновь организованных отделов и групп по маркетингу, разработка положений об отделах и группах, распределение обязанностей каждого работника, внесение соответствующих, изменений в устав предприятия);

- научно - методических (разработке рекомендаций маркетинговой деятельности).

Осуществлять эти изменения  можно по-разному, но целесообразно  поэтапно.

Служба маркетинга предприятия должна быть наделена определенными правами. Она должна иметь право разрабатывать:

- краткосрочные, среднесрочные  и долгосрочные прогнозы развития  научно - производственной деятельности, планы деятельности на различных рынках, то есть определять размеры производства продукции, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему ФОССТИС;

- предложения по составу  и порядку проведения мероприятий  необходимых для создания эффективной  системы взаимодействия планирующих,  научно - исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;

- схемы делегирования  полномочий и ответственности  по вопросам маркетинга в соответствии  с действующей системой управления  предприятий;

- предложения по корректировке  планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;

- предложения по моральному  и материальному стимулированию  разработчиков, изготовителей, работников  служб сбыта и  торгового персонала за личный вклад в экономические достижения;

- предложения по эффективной  организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов,  складского хозяйства, транспортных  средств;

- предложения по перестройке  организационно - управленческой структуры,  вызванные необходимостью изменения  стратегии маркетинга.

Целесообразно, чтобы  со службой маркетинга согласовывались  финансовые и кадровые вопросы, связанные  с деятельностью отделов, находящихся  в ведении этой службы, а также  проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.

Как показывает анализ и опыт работы ЗАО «УЮТ» его организационная структура маркетинга нуждается в совершенствовании.

Так, во-первых, более эффективным в структуре ЗАО «УЮТ» будет создание отдельного отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезны менеджменту предприятия для принятия более эффективных управленческих решений.

Во-вторых, в перспективе целесообразней торговый аппарат выстраивать по территориальному признаку, так как за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров.

Ну и в заключении, необходимо обеспечить такой режим деятельности ЗАО «УЮТ», чтобы товарно-материальные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках.

При решении этого  вопроса можно использовать три  варианта управления запасами:

1. Реактивный подход  к управлению запасами, иначе  именуемый концепцией «вытягивания», который состоит в том, что потребительский спрос как бы вытягивает соответствующий продукт через канал распределения от производителя к конечному потребителю.

2. Плановый подход, который  предполагает продвижение продукта  и его распределение внутри маркетингового канала по определенному графику в соответствии с прогнозом спроса на продукт и его наличием на рынке.

3. Комбинированный подход, который соединяет в себе черты  первых двух и проявляется  в такой политике управления  запасами, которая приспосабливается к изменению рыночных условий и позиций продукта.

Для реализации избранной  стратегии управления запасами ЗАО «УЮТ» необходимо выработать четкий порядок процедур контроля.

 

Заключение

 

При прохождении преддипломной  практики были поставлены и в целом решены следующие задачи:

- описана организационная структура и дана характеристика ЗАО «УЮТ»;

- определены конъюнктура,  тенденции, перспективы и особенности  развития рынка продукции по интерьеру и дизайну окон;

- проведен комплексный  анализ ресурсов и конкурентной среды ЗАО «УЮТ»;

- дана оценка внешней  и внутренней среды ЗАО «УЮТ»;

- разработаны рекомендации  по совершенствованию управления ЗАО «УЮТ», способствующие созданию устойчивого конкурентного преимущества компании на данном рынке.

В направлении решения этих задач сделано следующее:

- основной сферой деятельности  предприятия является оптовая и розничная торговля изделий для интерьера и дизайна окон;

- в ассортименте есть  весь спектр необходимых предметов  для дизайна окон;

- доходы от продажи  товара имеют тенденцию к росту,  но незначительную;

- имеется сезонность  в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками;

- работу салона можно  охарактеризовать как стабильную;

- обоснована правильность выбранной стратегической линии развития ЗАО «УЮТ»  на региональном рынке по декору окон, направленной на расширение сети салонов в Санкт-Петербурге и Москве с использованием действующих там посреднических структур, с которыми компания уже имеет партнерские отношения;

-  разработаны рекомендации, позволяющие усилить позиций ЗАО «УЮТ» на региональном рынке продукции для декора окон за счет создания более прочных связей компании с её потребителями и поставщиками;

- описана последовательность комплексной оценки, позволяющая обосновать решение об очередности создания салонов в регионах, которая состоит из трех взаимно связанных между собой этапов: оценки сбытовой привлекательности конкретного рынка; достигнутого в городе уровня продаж; степени организационной подготовленности существующих коммерческих структур к созданию салона;