Отчет по практике в ресторане Дафна

-Осуществляет постоянный  контроль над технологией приготовления  пищи, нормами закладки сырья  и соблюдением работниками санитарных  требований и правил личной  гигиены; 
-Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.  

 
Мойщик посуды:

 
-Осуществляет мойку столовой  посуды с применением моющих  средств в течение всего рабочего дня;

-Обеспечивает очистку  тарелок и стаканов от пищевых  отходов; 

-Доставляет чистую  посуду на раздаточные столы; 

-Содержит в чистоте  и с соблюдением правил эксплуатации  посудомоечной машины.

 
Уборщик:

      
-Производит уборку помещений  ресторана; 
-Контролирует чистоту помещений ресторана в течение рабочего дня.

     Работники работают в две смены. В целом  коллектив сплоченный, устоявшийся, ответственный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Характеристика  и анализ системы  управления персоналом ООО «Диалог».

3.1 Стиль руководства.

     Говоря  о стиле руководства в организации  прохождения производственной практики, невозможно выделить один конкретный тип управления. К разным отделам  применимы разные стили руководства. В основном стили сочетаются. Однако, можно выделить два основных, хотя и противоречивых  типа: авторитарный и демократический.

     Стиль  авторитарного управления характеризуется  сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя, т е директора ресторана. Руководитель  ООО «Дафна» применяет мягкий авторитаризм, может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимает   единолично, не допускает самостоятельности работников ,однако, инициативу поощряет, требует от работников действий в полном соответствии с четко установленными регламентами. Данный стиль управления в организации обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблем. Так объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Директор способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных, подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.

     Менеджер, применяющий демократический стиль  передает часть своих управленческих полномочий  подчиненным. Такой стиль  эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к росту и обладающим потенциалом для обучения. Менеджмент предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для  выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Но за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе. Этот стиль более применим к подчиненным директора, к администраторам, менеджерам и т.д.

     3.2Методы  управления персоналом.

     В организации ООО « Дафна» применяются в основном организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций, отклонение от которых наказываются. Также применимы частично экономические методы, т к существуют материальное стимулирование и санкции.

3.3 Кадровая политика OOO «Диалог».

Кадровая  политика предприятия включает в  себя следующие направления деятельности:

         1. найм и отбор персонала

         2. адаптация

         3. должностные инструкции

         4. оценка персонала

         5. повышение квалификации  персонала

         6. создание кадрового  резерва 
 

     3.4.найм и отбор персонала 

От персонала, который  работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятельности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционирование ресторана, так и в восприятие образа ресторана  «Дафна» в глазах посетителей

Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко, и в основном, это  касается перемещений по смежным  должностям, например, если требуется  новый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется  новый мойщик посуды, то отбор может  проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности  администратора, на его замену может  выйти наиболее ответственный работник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представление  как непосредственно общаться с  клиентами ресторана, сглаживать конфликтные  ситуации и т.д.

Относительно  средств внешнего набора персонала, поиск реализуется следующим  образом: публикации объявлений в газетах  и профессиональных журналах, публикации объявлений на интернет-сайтах, поиск  персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается  вариант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых.

Прием кандидатов: 
 Первичное собеседование с кандидатами на вакантное место осуществляется администратором ресторана – для определения взаимных интересов, опыта работы, проверки трудовой книжки, выявления потенциальной возможности приема. Определение (на основании штатного расписания) подразделений и должностей, на которых мог бы работать претендент.

Методика первичного собеседования с кандидатом представлена следующим образом: 
 
        1) Администратор осведомляется о цели пребывания кандидата 
        2) Выясняет место проживания, место работы/бывшее место работы, размер получаемой оплаты труда   по прежнему месту работы; 
        3)Уточняет причину увольнения с прежнего места работы; 
        4)Просматривает документы – паспорт, трудовую книжку, военный билет, диплом; 
        на данном этапе важно обратить внимание на периодичность смены работы (в том числе на причины увольнения); 
        5) Выясняет, чем занимался конкретно на предыдущей работе, какие виды работ выполнял;

        6)  Узнает у кандидата, что тот желает с точки зрения работы и оплаты труда; 
        7)Рассказывает об условиях труда и оплаты труда, о социальных льготах   и преимуществах работы в ресторане; 

После первичного собеседования  Администратор   выдает претенденту бланк анкеты (См. Приложение 1) и образец заявления. Далее Администратор   передает заполненную   анкету кандидата Генеральному директору, также дает собственную оценку претендента и рассказывает о результатах первичного собеседования, после чего  направляет кандидата на собеседование с   Генеральным директором.

На вторичном  собеседовании Генеральный директор задает наиболее интересующие его вопросы, как правило, они касаются опыта работы в области сферы обслуживания и причины увольнения с прежнего места работы. Доминирующим преимуществом кандидата на работу в ресторане «Альберто», как отметил Генеральный директор, это доброжелательный настрой, умение поддержать разговор в положительном ключе. Иногда используются вопросы неожиданного характера, чтобы проверить стрессоуйсточивость кандидата, может быть также смоделирована конфликтная ситуация, решения которой должен будет предложить претендент.  

После проведения вторичного собеседования с кандидатом  принимается окончательное решение  о приеме на работу, кандидат пишет  заявление о приеме на работу ( См. Приложение 2 ). Осуществляется проверка первичных документов – паспортов, трудовых книжек, дипломов, других документов (у военнообязанных военного билета и приписного свидетельства). Оформление работника   происходит в соответствии с ТК РФ. При необходимости, на руководителей и специалистов, принимаемых на работу, связанную с материальной ответственностью, запрашивается письменная или устная   характеристика с прежнего места работы, оформляется договор о материальной ответственности (См. Приложение 3) . Подготавливается проект приказа о приеме претендент ставит подпись об ознакомлении на приказе, оформляется   проект трудового договора (См. Приложение 4). 

После того, как работник поступил к исполнению своих обязанностей, его ожидает  период адаптации. Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы в ресторане «Альберто» используют такой  инструмент как наставничество.

Наставничество  выглядит следующим образом: более  опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых  в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник  передаёт подопечному свой опыт. Такой  подход практикуется достаточно давно в ресторане «Альберто», так как очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитываются не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, может привести не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. 

Оценка персонала:

В решении  проблем управления персоналом ресторана  большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

- оценке  знаний (аттестации);

- системе  контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В ресторане  «Альберто» аттестация представляет собой метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана  и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Ресторан  «Альберто»  аттестацию проводит, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится либо непосредственно Генеральным директором, либо Администратором ресторана.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого Администратор берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника.  
 

4.Кадры  организации.

     В связи с успешной деятельностью  ООО «Дафна» ресторан расширился. Потребовался дополнительный персонал, были открыты новые должности. Сравнительный анализ численности персонала за 2010 год и за 2011 год. Таблица 1.