Отчет по практике в ресторане Дафна

       Из таблицы  1 видно, что была  открыта должность курьера в связи с открытием отдела доставки, добавлен менеджер, добавлено 5 официантов, 1 повар, 2 бармена. Так же была принята еще одна уборщица, это связано с санитарными нормами организаций общественного питания. 

     4.1 Текучесть кадров.

     Основная  причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны  руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения  и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или  самоутверждения. В Японии в 85% случаях  мотивом увольнения является несовместимость  работника и организации в  целом.  

     Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические  факторы).

     Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

     Пути  решения:

     1.предварительный  инструктаж

     2.сбор  и анализ информации о кадрах

     3. учитывать возраст (Исследованиями, например, установлено, что стремление  перейти из одной организации  в другую обратно пропорционально  возрасту. Пик переходов заканчивается в 24—25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.)

     4. учитывать сведения о причинах увольнения с предыдущих работ. 

В организации ООО «Дафна» мною была замечена  тенденция текучести кадров в отделе доставки. Там смена курьеров происходит очень интенсивно. Для примера, из поступивших на работу курьеров в 2011 году остался всего 1 человек из20, учитывая, что производственная практика проходила в середине лета, этот показатель всего за половину года, при сохранении такой текучести кадров в отделе доставки сменится весь персонал, если не будут приняты меры. Наиболее частыми причинами ухода или увольнения являются завышенные ожидания о работе, безответственность некоторых работников, не стремление работников к качественному, своевременному выполнению работы, хамство по отношению к клиентам и руководству, были случаи ,когда работник выходил на работу в алкогольном опьянении или вовсе не выходил на работу, психологические особенности и особенности характера нанимаемых работников.

     Что касается других отделов, то менеджеры, администратор, официанты и бармены не менялись за 2010-2011г.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Климат внутри организации.

     Внутренний  психологический климат характеризует  взаимоотношения работников в коллективе. На него влияет удовлетворенность человека группой и своим местом в ней, совместимость и взаимоотношения  с окружающими, степень участия  в управлении, самоуправлении, стиль  руководства. Во многом он зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по законам коллектива, подчиняться установленным ими самими требованиям и порядкам.

     О важности благоприятного психологического климата можно судить, например по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать. Мною были проведены исследования коллектива ООО «Дафна». 

50 % опрошенных  респондентов считают, что психологическая  атмосфера нормальная;

30% считают, что  хорошая;

15% плохая, угнетающая;

15% считают, что  атмосфера не влияет на их  работу.

Если объединить считающих, что психологическая  атмосфера нормальная и хорошая, то получается, что 80 % респондентов довольны своим местом работы,  им комфортно  в подобранном коллективе.  15% работников, склонных к тому, что  атмосфера их угнетает,  мотивирует это тем, что их не устраивает общий  климат, условия работы ,созданные руководством. 15 % ответивших, что им не важно в какой атмосфере работать, являются курьерами, они в основном не находятся на рабочем месте, это объясняет их ответы.

     Существует  ли в данной организации командный  дух, сплоченность?

     Сплоченность  — это психологическое единство людей по важнейшим вопросам жизнедеятельности  коллектива, проявляющееся во взаимном притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Сплоченность обусловлена потребностью людей  в получении друг у друга помощи или поддержки, эмоциональными взаимными  предпочтениями, пониманием роли коллективного  начала в обеспечении тех или  иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности  возникают группировки), наличия  внешней опасности, достигнутых  успехов.

 
 
 

     50% - да;

     40% - нет;

     10% - затрудняюсь ответить.

     Полученные  результаты говорят о том, что  не все работники считают, что  коллектив недостаточно сплоченный.  В основном работники более сплоченные в своих отделах.

     Хотели  ли бы вы, чтобы в Вашей организации  проводились неформальный корпоративный  отдых?

     

     70% - да;

     30% - нет.

     Выяснилось, что многие сотрудники согласны на проведение таких мероприятий, однако, необходимо учитывать семейные, личные , возрастные обстоятельства работников и не принуждать работников к обязательному участию во всех мероприятиях и устраивать их своевременно и ненавязчиво. 
 
 
 

6. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

6.1 Выводы.

         За время прохождения  производственной практики в ООО  «Дафна», в системе управления персоналом мною были обнаружены проблемы психологической неудовлетворенности персонала рабочей обстановкой. Из проведенных мной опросов, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.  А так же разное мировоззрение работников, некоторая несовместимость. Не достаточна мотивация всех работников, некоторая незаинтересованность руководителя в «удержании» работников. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

 

Условиями, обеспечивающими  социально-психологическую совместимость, считаются:

соответствие  личных возможностей каждого структуре  и содержанию его деятельности, что  обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам  других;

близость или  совпадение моральных позиций, создающее  основу возникновения взаимного  доверия между людьми;

однородность  основных мотивов деятельности и  индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему  взаимопониманию;

возможность реального  взаимного дополнения и органического  соединения способностей каждого в  едином трудовом и творческом процессе;

рациональное  распределение функций между  членами коллектива, при котором  ни один из них не может добиться успеха за счет другого. 

6.2 Рекомендации.

     Для преодоления психологической несовместимости некоторых работников необходимо проводить специальные тренинги, совместные выезды на природу, проводить корпоративный отдых, совместные спортивные мероприятия или предоставить работником возможность больше контактировать вне работы (приобрести корпоративные абонементы в различные кружки и секции), так как неформальная обстановка способствует сплочению коллектива.

     Во  избежание  текучести кадров, необходимо более тщательно подбирать работников, проводить психологические тесты, более тщательные опросы, узнавать цели и ожидания нанимаемого работника. Так же собирать больше предварительной  информации о кандидате. Учитывать  возрастные ограничения. Необходимо учитывать опыт работы, профессиональные навыки и стремление работника.

         Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование  общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики –  направить усилия всех участников  на достижение общей цели;     - выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

     Подчиненные должны чувствовать себя нужными  и полезными для организации, для этого необходимы мотивации  как денежные, так и неформальные. 

Заключение.

     В результате прохождения ознакомительной  производственной практики в ООО  «Дафна», мною были закреплены полученные в институте теоретические знания, получены практические знания и навыки по «Управлению персоналом», навыки по проведению собеседований и отбору персонала . Была изучена организация и функции общества с ограниченной ответственностью «Дафна». Разработаны рекомендации по улучшению работы организации.

     В ходе прохождения практики мне удалось  присутствовать на собеседовании и  провести собеседование, провести исследование   и сбор информации для написания  отчета.

     Так же удалось определить «слабые места»  организации , разработать рекомендации по их исключению.

     Можно подвести итог , что персонал организации и его руководство, должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.