Передумови прийняття управлінських рішень.

   Передумови прийняття управлінських рішень.     

 
            Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень.

             Передумовами їх вироблення можна назвати такі: 
а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній); 
б) екстраполяція минулого в майбутнє;                     ; 
в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).                                                              . 
            Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли міни неможливо передбачити.Крім того, при підготовці та прийнятті рішень необхідно раховувати новизну, складність, динаміку і передбаченість багатьох явищ, які характеризують соціальну, політичну,економічну, ринкову та інші сфери діяльності                                   . 
           Головною передумовою результативного управління є всебічний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які приймаються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації-та ін. Слід підкреслити, що управлінські рішення   можуть виступати як   вольовий акт вибору мети, дій і засобів     її досягнення окремою людиною, а також як результат колективної думки. 
           Велику роль у розвитку теорії і практики прийняття рішень відіграє системний аналіз.               Успіхи математичних методів оптимального програмування з використанням обчислювальної техніки дали можливість істотно підвищити ефективність вирішення завдань управління.                                                  . 
           Соціальний характер управління, неможливість точного описання поведінки людини як ланки системи управління (а тим більше колективної поведінки), величезні обсяги вихідної інформації обмежили   практичне  використання   формалізованої,  або     нормативної, теорії прийняття рішень. Людський фактор змусив у межах теорії рішень виділити теорію поведінки прийняття  рішень.   Остання   включає   розробку  управлінських   концепцій,   добір, облік і ранжування факторів, які сприяють (або заважають) розвитку організації, враховуючи також особисті якості окремих людей. У ній використовуються математичні методи статистики, економетрика, моделі розвитку, інформаційний та обчислювальний сервіс.                                                                             . 
           Необхідність урахування умов навколишнього середовища або змін у самій керованій організації, які неможливо передбачити, підвищення невизначеності при прийнятті рішень менеджерами змушують прагнути до гнучкості, адаптивності управлінської системи. Теорія поведінки основну увагу приділяє самому процесу прийняття рішень, розчленуванню його на взаємозв'язані етапи, фази, процедури, які реалізують логічну послідовність дій, забезпечують аналіз і розв'язання проблем та ситуацій, що виникають. 
          Пошуки  ефективного  управління  - головне  завдання  менеджменту.  Прийняття рішень є найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критеріємздібностей, умінь і навичок керівника. Незалежно від схеми управлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінуванняконкретних стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Від їх зумовленості значною мірою залежать результати діяльностіорганізації.   

 Прийняття управлінського рішення  —вольовий акт формування послідовності  дій, результатом яких єдосягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.  

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником. Мотивація виконання конкретнихуправлінських рішень тим сильніша, чим активніше безпосередні учасникиїх виконання задіяні до процесу прийняття. 
   Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин: 
   1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно); 
      2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо). 
   Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну(одноосібну) та групову (колегіальну),кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить відособливостей управлінської ситуації. У розв´язанні, наприклад,процедурних проблем, безпосередньо пов´язаних з процесом виробництва,цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми,ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні,соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людський чинник, вимагають комплексного розгляду.

Індивідуальне і групове прийняття  рішень

Менеджери і керівники приймають  різні за своїм змістом і значенню рішення. Вище керівництво організації, наприклад, ухвалює рішення, пов'язані із:

-  вимогою до результатів  прогнозування і інші особливості  конкретної проблеми;

- встановленням цілей і стратегії  розвитку, затвердженням асортименту  продукції, що випускається, організацією  діяльності апарату управління компанії в цілому, із розміщенням нового заводу і т. д. Менеджери середнього і низового рівнів ухвалюють рішення, що стосуються плану виробництва продукції, підбору і розстановки кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т. п. Працівники, що не є управлінцями, ухвалюють рішення, що стосуються їх безпосередньої роботи і виконуваних в організації функцій.

Особи, що ухвалюють управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають повноваження для прийняття рішень. У першому випадку говорять про індивідуально прийняті рішення, в другому про груповий або колективному. Кожний з них має свої переваги і недоліки.

Для індивідуальних рішень, що приймаються окремим суб'єктом, характерний вищий рівень творчості; у них нерідко реалізується багато нових ідей і пропозицій. Як правило, такі рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю їх узгодження на проміжних етапах. Правда, це не відноситься до розв'язання таких проблем, у процесі розробки яких доводиться витрачати багато часу для збору і аналізу необхідної інформації.

Індивідуальні рішення частіше, ніж  групові, виявляються невірними, в  них значно більший ризик помилок; не в останню чергу це пов'язано  з тим, що проблеми організацій стають все більш складними і вимагають багатоаспектного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. Саме тому в даний час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення, шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів, тимчасових робітників груп і т. д.).

Групове прийняття рішень має низку переваг в порівнянні з індивідуальним. Це передусім цілковите інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень, що є наслідком залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно даної проблеми. Учасники групи ніби доповнюють знання один одного, створюючи цілковиту картину як в описі проблемної ситуації, так і в шляхах її можливого розв'язання. Груповий підхід до прийняття рішень забезпечує вишу обґрунтованість і менший відсоток помилок, чому сприяє сам механізм роботи груп (взаємне коректування рішень в процесі групової роботи, створення атмосфери співробітництва, взаємодія між членами групи), а також багатоваріантність розробок.

Проте у групового прийняття  рішень є і негативні сторони. Це перш за все вищі витрати часу із-за необхідності формування групи, її ознайомлення з проблемою і  створення умов для нормальної і  ефективної взаємодії членів групи. Узгодження різних поглядів на проблему і шляхи її розв'язання також вимагає часу, дефіцит якого, як правило, гостро відчувається у процесі управління. Чим більший розмір групи, тим більше часу йде на координацію, а отже, збільшується час вироблення рішення (існує думка, що найефективніше працюють групи з п'яти, максимум семи членів). Негативним фактором є і те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском більшості або людей, що займають високі пости в організації, а це знижує творчий потенціал решту учасників і груп. У групі звичайно відсутня чітка відповідальність за прийняття остаточного рішення і саме тому так важко відшукати автора невірного рішення при його колективній розробці.

Методи групової роботи

Метод "мозкової атаки". Іноді виникають ситуації, коли особам, що приймають рішення досить складно знайти будь-який варіант рішення проблеми. В цьому випадку можливе застосування методу "мозкової атаки", який дозволяє виявити і співставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблем, а потім прийняття відповідного рішення.

Існує декілька різновидів методів "мозкових атак" (ММА): пряма "мозкова атака", зворотна, подвійна атака, "конкуренція  ідей" та ін. Розглянемо найбільш поширені з них, тобто перший й другий різновиди.

Пряма "мозкова атака" — метод колективного генерування ідей стосовно рішення творчої задачі. її мета — відбір ідей.

Правила для учасників:

1. Учасники сідають за стіл  обличчям одне до одного.

2. Не дозволяються суперечки,  критика, оцінки того, що пропонується.

3. Час виступу учасника — 1—2 хвилини.

4. Пропонуються будь-які ідеї, навіть  марні.

5. Кількість ідей важливіша за  їхню якість.

Рекомендації:

• ідеї слід схвалювати;

• необхідно вірити в те, що проблему можливо розв'язати;

дозволяється ставити запитання, що мають розвивати ідею;

слід прагнути вирішення висунутої  проблеми;

всі учасники є рівноправними;

• не слід думати про наслідки того, що буде сказано;

• групі не висувається якась  конкретна задача, а характеризується проблема взагалі;

• не слід робити жестів, що відвертають увагу від розв'язання проблеми. Керівник повинен:

• спрямовувати хід дискусії, ставити  запитання, що стимулюють до вирішення  завдання;

• підказувати, використовувати жарти, репліки, які створюють неформальну  обстановку. Обмеження та умови:

• кількість учасників — 4-15;

• бажаним є різний рівень їхньої освіти та спеціалізації;

• необхідне дотримання балансу  рівня активності, темпераменту;

• час роботи — від 15 хвилин до 1 години. Ідеї відбирають фахівці —  експерти, які здійснюють оцінки в  два етапи. Спочатку відбираються найбільш оригінальні й раціональні ідеї, а потім оптимальні, з урахуванням завдань і цілей її вирішення.

Зворотна "мозкова атака" припускає замість генерації нових ідей критику наявних.

Правила учасників:

• критикується, обговорюється і оцінюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості її реалізації або відсутність такої; реалізації за затратами, застосування в іншій сфері;

• критика викладається лаконічно, позитивно. Ідеї, що потребують тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше;

• виступати кожному слід кілька разів, але краще по колу;

• тривалість виступу — 15-20 хвилин;

• бажано проводити захід у першій половині дня, у спокійній обстановці. Зворотна "мозкова атака" може бути проведена одразу після прямої, коли

після колективного генерування ідей формуються контрідеї. При цьому  відбувається:

• систематизація і класифікація ідей та групування за ознаками, які  виражають загальні підходи до вирішення  проблеми;

оцінка ступеня реалізації ідей і пошук перешкод, що протидіють цьому;

• оцінка критичних зауважень і  відбір ідеї і контрідеї, які витримують критику. Доцільно всіх учасників поділити на групи:

• генераторів ідей (коли проводиться  пряма "мозкова атака");

• аналізу проблемної ситуації і оцінки ідей;

• генераторів контрідей.

Цей метод базується на принципах:

• співтворчості у процесі пошуку рішення;

• довіри до творчих можливостей  і здібностей один одного;

• оптимального поєднання інтуїтивного та логічного. Переваги методу:

• можливість використання всіх фахівців, що є в апараті управління;

• удосконалення соціально-психологічних  внутрігрупових процесів. Недоліки методу:

• дозволяє знайти ідею в загальному вигляді, при цьому не гарантує її ретельної розробки;

• не може застосовуватися при вирішенні проблеми, яка потребує великих розрахунків;

• потребує високої підготовленості  керівника, який має володіти навичками  організації мислетехнічних, психотехнічних процесів у групі;

• не завжди вдається подолати інерцію  мислення (внаслідок закону інерції).

Метод ключових запитань. Метод доцільно використовувати для добору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування тієї, що вже при розв'язанні проблеми. Запитання, що ставляться виступають стимулом для формування стратегії і тактики рішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, приводять людину до ідеї рішення, спонукають до вірних відповідей. Відомо, що ще в Давньому Римі політикам рекомендувалось для добору найбільш повної інформації про подію ставить перед собою ряд запитань і давати відповіді на них: хто? що? навіщо? де? чому? як? коли?

Принципові вимоги до використання методу:

• Проблемність і оптимальність. Вправно  поставленими запитаннями необхідно  понижувати проблемність задачі до оптимального рівня або понизити невизначеність проблеми.

• Дроблення інформації. За допомогою  запитань намагатись розділити проблему на підпроблеми.

• Цілеполягання. Кожне нове запитання  повинне формувати стратегію, модель розв'язання проблеми.

Рекомендації для керівника:

1) запитання повинне стимулювати  думку, а не підказувати ідею  вирішення проблеми;