Третий  этап переговоров - поиск взаимоприемлемые решения, психологическая борьба.

     Стороны проверяют возможности друг друга, реальность требованиям каждого с определением их влияния на интересы другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них различных вариантов. Возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, Сломить посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - удержание равновесия или небольшое доминирование.

     Задача  посредника на данном этапе - увидеть  и применить возможные комбинации относительно интересов участников, способствовать выноса большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают набирать резкого характера, которая затрагивает одну из сторон, посредник должен найти выход из положения, которое создалось.

     Четвертый этап - завершение переговоров или  выход из безысходности.

     Относительно  этого этапа уже существует значительное количество различных предложений  и вариантов, но согласия по ним еще  не достигнуто. Времени начинает не хватать, увеличивается напряженность, нужно принимать какое-то решение. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти всю дело. Но здесь для сторон-конфликтерив важно четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

     Пример. Две фирмы - «Грань» и «Три толстяка» - осуществляют совместную деятельность, основанную на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательств. Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предусматривалась хотя и с отсрочкой, но всей суммы одновременно. Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а передал ее фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа. Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые проблемы. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала от фирмы «Три толстяка» возвращения своего товара или денег, тем более что уже подошел срок платежа. Одновременно и у фирмы «Грань» также появились финансовые неурядицы.  Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньги по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».  На требования руководителя фирмы «Грань» перевести на ее счет денежные средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал по-дружески успокаивать руководителя этой фирмы, все будет нормально, можно не беспокоиться. Но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступил.¹⁷

     Эту конфликтную ситуацию взято из практики функционирования организаций малого бизнеса. Однозначного решения ее в современных условиях не существует. Однако решение возможно при условии грамотно построенных переговоров и выполнения следующих условий: рассмотрены фирмы намерены и впредь сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения; возможное применение таких методов осуществления давления на соперника, как настоянию на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может негативно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов. 

2.4. Переговоры как  способ разрешения  конфликтов на  примере 

ООО «Вита-Принт». 

     В любом коллективе иногда возникают  «затяжные», хронические конфликты  и, к примеру, саратовское типографское предприятие - ООО «Вита-Принт» не исключение.

     Если  в первом случае в ООО «Вита-Принт» конфликт был подавлен излишне авторитарными  способами или его «замяли», а  проблема осталась нерешенной, возникает  опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия, начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

     Для таких случаев хронических деловых  конфликтов в ООО «Вита-Принт» разработана  специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

     Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники в ООО «Вита-Принт» проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение неэффективно, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не иметь результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

     В ООО «Вита-Принт» переговоры посредством  такой техники состоят из четырех  фаз и ведутся в течение  одного-полутора часов между двумя  или более конфликтующими сотрудниками.

     Определение продолжительности  и места проведения переговоров. В ООО «Вита-Принт» для переговоров назначается время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу возникшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров обсуждается три основных правила переговоров, которых строго придерживается ООО «Вита-Принт». Данные правила состоят в следующем.

     Правило 1. Запрещается использовать силовые  приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

     Правило 2. Участники встречи не должны приходить  с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить "третьим вариантом".

     Правило 3. После обозначения времени переговоров  ни один из участников встречи не имеет  права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

     Организация психологического контекста  переговоров. После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате ООО «Вита-Принт», обсуждаются три основные ошибки, которые избегаются в процессе переговоров.

     Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник ООО «Вита-Принт», имеющий  такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь я, но если прав я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров - найти решение, при котором бы никто не проиграл.

     Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию и т.п.)- В этом случае сотрудник ООО «Вита-Принт» блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.

     Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию: «Либо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.

     Реализация  переговорного процесса. Сотрудники ООО «Вита-Принт» всегда начинают переговоры с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

     Открытые  переговоры ведутся до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

     Оформление  «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного  объединения партнеров по переговорам. На этой фазе вырабатывается программа действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

     Что же делать, если в работающем коллективе ООО «Вита-Принт» выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение от того, что конфликт возник и усиливается напряженность в коллективе?

     В ООО «Вита-Принт» рекомендуются  следующие способы управления конфликтным  сотрудником.

     Объективная оценка положительных  результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, обычно руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.

     Организация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

     Воспитательная  работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требовали и целей, стоящих перед работающей командой.

     Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов в его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение из учреждения.

     Таким образом, можно полагать, что один из предложенных способов по управлению конфликтным сотрудником в ООО «Вита-Принт» принесет положительный результат по решению данной проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В заключение данной работы необходимо сделать следующие выводы.

     Можно полагать, что наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник - группа работников; трудовой коллектив - администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела - начальник отдела; группа работников - группа работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция - организация процесса переговоров.

     Однако  есть и дисфункциональные последствия  переговорного процесса. Метод переговоров  эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс теряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. У переговоров есть своя сфера позитивного действия, но они не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликта. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах - это негативные моменты переговорного процесса.

     Как видно из практического примера (ООО «Вита-Принт»), конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.