Перспективный подход в управлении

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

           В условиях жесткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся  ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел,  но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию стратегического управления. [1, с.205]

      Целью написания контрольной  работы: раскрыть суть перспективного  подхода в управлении.

          Задача контрольной работы состоит  в написании характеристики организации,  определении целей, задач, миссии  и стратегии, написании рекомендаций  по выбору и реализации стратегий.

         Объектом исследования является  ООО «Продуктовая компания». 
 

1. Перспективный подход  в управлении.

1.1 Сущность, необходимость  и объективность  перспективного подхода  в управлении. 

         Перспективный подход в управлении непосредственно связан с целенаправленностью управления. В самом понятии цели заложена перспективность. Цель – это желаемое состояние объекта в будущем. Таким образом, при формировании цели предполагается некоторый отрезок времени от начальной точки состояния системы до конечной. В зависимости от его продолжительности различают цели стратегические (долгосрочные) и тактические (средне- и краткосрочные).

         Объективность перспективного подхода в управлении определяется прежде всего изменением воздействия окружающей среды на систему и динамическим характером самой системы. Управление как явление определяется изменением условий воздействия. Если бы они оставались неизменными, а законы развития системы познаны, то необходимость в управлении отпала бы, по крайней мере, оно сводилось бы в основном к контролю (управление, основанное на контроле). Но поскольку изменения условий воздействия окружающей среды и динамический характер системы являются функцией времени, то всегда возникает необходимость в предвидении этих изменений с целью устранения или, наоборот, усиления их влияния на систему для достижения поставленных целей. Чем больше глубина такого предвидения, тем больше факторов, влияющих на систему можно выявить, а также предусмотреть меры, направленные на ослабление или усиление их влияния.

         Итак, перспективный подход – это принцип управления, определяющий необходимость учета при управлении совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер.

        В социально-экономических системах предвидение на большую глубину имеет особое значение, поскольку большое количество факторов носит долгосрочный характер. Одним из таких факторов является, например, использование на практике достижений науки и техники. Достижения научно-технического прогресса расширяют область свободы. С увеличением периода времени эта область ещё более расширяется.

        Объективность перспективного управления определяется не только её связью с целенаправленностью, но и тем, что перспективность управления отражает объективное свойство любой системы – нацеленность на эффективность.

         Перспективный подход в управлении всегда несет в себе черты творчества в созидании будущего. Дело в том, что возможности решения тех или иных проблем в перспективе значительно шире, чем в текущем периоде, так как эти решения не связаны жестко с ограничениями базисного периода, например, наличными ресурсами, мощностями, кадрами. В перспективе любая система располагает несоизмеримо большими ресурсами благодаря развитию науки и техники. Чем больше период, тем больше возможностей. Это одна сторона вопроса. Другая состоит в том, что главным ресурсом является время.               Чем меньше период, тем менее масштабное решение можно реализовать, тем меньше оно влияет на систему, тем менее эффективно.

          Проведение крупных мероприятий, нацеленных на конечный результат, требует огромных средств, отдача от которых ожидается через продолжительный период. Здесь возникает два момента, подтверждающие  необходимость перспективного подхода в управлении и нацеленность его на эффективность. Во-первых, трудно единовременно выделить крупную сумму средств и ещё труднее её реализовать в короткий срок. Во-вторых, над органами управления давлеет психологический прогресс – разновременность вложений и результатов. В отличие от конечных, текущие результаты всегда ближе, реальнее, осязаемее.

         На практике приходиться постоянно сталкиваться с противоречивой тенденцией в управлении: стремление как можно полнее  и точнее представить будущее требует планового горизонта; возрастающая одновременно  с этим неопределенность представления о будущем (быстротечность смены событий, постоянная новизна) заставляет сокращать плановый горизонт, снижая тем самым эффективность управления. [2, с.96-99] 

1.2 Стратегия как  перспективный подход  в управлении. Основные  типы и процесс  формирования стратегий. 

         Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако, этот военный термин широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. [3, с.104]

В деловой  жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. [4, с.156]

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через  так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия рассматривается так:

1) план  действий;

2) прикрытие,  т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3) порядок  действий, т.е. план может быть  нереализуем, но порядок действий  должен быть обеспечен в любом  случае ;

4) позиция  в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5) перспектива,  т.е. видение того состояния,  к которому надо стремиться. [5, с., 92]

          В условиях рыночной экономики  каждая фирма должна иметь  собственную экономическую стратегию,  направленную на создание и  поддержание конкурентного преимущества. [5, с.91]

         Наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития  бизнеса обычно называют базисными,  или эталонными. Они отражают  четыре различных подхода к  росту фирмы и связаны с  изменением состояния одно или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

         Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукты;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

         Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии бизнеса,  которые предполагаю расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называю стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

        Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции персонала, сезонности в жизни рынка и т.д.

         Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные ранее стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Выделяю четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса: