Перспективный подход в управлении

В системе  стратегического  планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. [3, с.105, 106]

          Если при долгосрочном планировании  плановый горизонт четко определен  и составляет три-пять лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования приведены в табл.1.[5, с.77, 79.]

Таблица 1

Сравнительные характеристики долгосрочного и  стратегического планирования

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  системы управления на примере ООО  «Продуктовая компания».

2.1 Общая характеристика  ООО «Продуктовая  компания», оценка и анализ внешней среды. 

     В качестве объекта исследования будет рассматриваться оптовое торговое предприятие – ООО «Продуктовая компания».

     ООО «Продуктовая компания» является частным  предприятием, которое было основано в сентябре 1998г. Организация действует на основании Устава. Основное направление деятельности – реализация продуктов питания в розничные торговые сети г.Новосибирска. За десять лет компания стала одним из крупнейших поставщиков продуктов питания в магазины г.Новосибирска. Поставщиками ООО «Продуктовая компания» являются: Царицынский мясокомбинат, Черкизовский мясокомбинат, Микояновский мясокомбинат, Рабокобинат пищевик, Дальпико и др.

     Цель  деятельности организации – получение прибыли.

     В таблице 2 представлены показатели торгово-экономической деятельности магазина за 2007 – 2008 гг.

                                                                                               Таблица 2

     Экономические показатели эффективности коммерческой деятельности  ООО «Продуктовая компания» за 2007 – 2008 гг. 

       

         Анализируя данные таблицы 2,  стоит обратить внимание, что при увеличении и товарооборота, и валового дохода, уровень валового дохода остался на прежнем уровне. Причиной такой ситуации является  маленькая торговая надбавка на основные товары: мясная, молочная и колбасная продукция. Т.к. продукция имеет маленький срок реализации, торговая надбавка на эти товары устанавливается на минимальном уровне. Средняя торговая надбавка в 2007 г. составляла – 8,5 %, в 2008 г. – 8,9 %.

     Чистая  прибыль ООО «Продуктовая компания» увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2007г. на 1552,44 тыс. руб. или на 17%.

     Рентабельность продаж ООО «Продуктовая компания» в 2008 г. снизилась по сравнению с 2007 г. на 1,2%. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Таким образом, предприятию стоит обратить внимание на политику ценообразования на продукцию и на выбор поставщиков.

     Миссия  ООО «Продуктовая компания» состоит в обеспечении населения качественной продукцией и квалифицированными услугами, поддержание низкого уровня цен для удовлетворения запросов клиентов. (рис.3). 
 
 
 
 

 
 

 

 

 

 
 

 

 

Рис. 3.  Дерево целей ООО «Продуктовая компания» 

     Численность персонала ООО «Продуктовая компания» составляет 21 человек. В этой связи предприятие следует относить к числу предприятий малого бизнеса.

Структура организации выглядит следующим образом (рис.4)

       

     

     

       
 

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       
 
 

     Рис. 4. Организационная структура ООО «Продуктовая компания» 

     Таким образом, организация имеет многоуровневую структуру. Организация возглавляется Директором, которому подчинен главный бухгалтер, руководитель отдела продаж, коммерческий директор и заведующий складом.

     Бухгалтерский отдел определяет основные направления экономической и финансовой политики организации.

     Коммерческий  директор возглавляет текущую работу организации. Ему подчинены операторы, офис-менеджер и водитель-экспедитор. Функции операторов сводятся к организации работы по приему заказов и доставке информации на склад.

     Отдел продаж формирует заказы и занимается доставкой в розничные точки продаж.

     Таким образом, описанная выше структура  по всем признакам является линейно-функциональной, где функции по руководству организации  распределяются между линейными руководителями. [5, с.111]

     Рассмотрим  достоинства и недостатки данной организационной структуры.

     Достоинства:

     1. Разграничение функциональных полномочий  между функциональными менеджерами;

     2. Каждый руководитель отвечает  за определенный объем работы;

     3. Достаточно простая;

     4. Наличие вспомогательных отделов  (бухгалтерия).

     Недостатки:

     1. Затрудненность движения обратной информации снизу (от подчиненных) вверх (директору);

     2. Отсутствие возможности динамики, развития организации;

     Организация имеет достаточно типичную для подобного  рода организаций организационную структуру.

    Формальные  связи между сотрудниками закрепляются с помощью должностных инструкций, положений об отделах и т.д.

     Ниже  в таблице 3 дана характеристика внешней среды организации с учетом факторов прямого и косвенного воздействия.

Таблица 3

     Характеристика  внешней среды